【编者按】作为风车网的前身“蜻蜓”的产品经理 ，@孙庆新在自己的博客上对于《风车网产品经理的创业失败教训总结》一文作出了回应，他从产品的角度来上分析了为什么风车网会失败。认为虽然风车网的产品理念和设计很不错，但是产品策略和方向有问题。
正文
人人网曾与艺龙战略合作，启动六位价收购的域名qingting.com蜻蜓项目，并重金成立独立公司、封闭开发，项目几度摇摆，长期消耗不上线，最终产品方向变化，改为风车。我没有参与风车，但是我在蜻蜓呆过，也正是因为产品意见分歧时变动较大离开的蜻蜓。看到晓峰写的总结，我作为曾经的旅游创业者、蜻蜓的产品经理、现在的旁观者，从产品角度分析一下风车项目搁浅的原因。
首先声明我本人很喜欢风车的设计和风格，风车上线后，我看到也很欢喜，这版的设计超出了我的想象，应该是刘舟的力作，到搜狐之后，搜狐的设计师看过风车也表示很赞。但是只靠UI和UE设计，无法力挽狂澜，晓峰总结的很好，但是有一段值得推敲，不能一棒子打死social travel：
“旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次，一次掏很多钱，有点像结婚， 一辈子隆重一次，砸锅卖铁；后者一周一次，一次几块钱，有点像生活，茶米油盐。前者使用频率很低，后者使用频率很高。对于使用频率很低的东西，做社交不是很合适.. ”
长途旅游是低频，但关注旅游并不一定是低频，而且短途和周边游是高频，（“广义的旅行包括日常的出行”by蜻蜓产品总监邱惠），而且风车最后已经不是在做旅游了，而是做活动的review，那么活动其实并不是刚需也不是高频也非大众。
言归正传，用词严肃直接，无意伤害到相关同学多包涵：
1.活动本身不是一个强需求，对于出行或者活动，决策的过程才是强需求。风车产品不解决决策，只为记录和分享活动，风险生来就很大了。
2.风车做活动和活动的review，没有抓住用户的需求点而是去满足一个需求链。“出发前召集、途中、回来后、长久的回忆”。整个过程时间轴过长，需求点分散，任一环节出问题都可能导致项目低迷。美好的产品理念很难被传达。51. com开始采用了擦边球，满足了人们对异性的需求；校内网开始也是满足了大“同学录”的需求。
3.直接做活动社区，存在最大的风险是不可控。如果玩不起来，没人互动，很可能束手无策。如果能先以工具为主，通过解决出行查询决策、分享好玩的地方、增加互动分享等方式，相对更可控。
4.活动依赖大家的分享，分享的驱动力在于冲动，冲动行为要抓准时机，而活动的环节过长，会使这种冲动不可控。现在试想如果人人网直接做个应用或相册分类，圈人更快、点评更方便、share更直接、关系获取更通畅，是否会好些呢？
5.实名活动社区，参与者可以在活动前、中、后随时加入活动，这让别人很迷茫，申请加入活动是什么意思，也许感兴趣的人也会点“加入此活动”。很多陌生人进入活动，会让活动真正的参与人很纠结，让不让没参加活动的人加入？不让，打击用户、互动不足；加入，不真实、影响小圈子氛围，强弱关系混乱。
6.当时人人网总裁james做蜻蜓的重点在手机客户端，商业目标是与艺龙联合销售酒店。所以风车也做了客户端，但是却无法商业化，变现困难。因为这种产品形态的天生小众，大部分用户不会选择在一个新产品、人气低的平台分享东西，会选择微博、QQ空间等。
7.用户群问题。人人网主力依然是学生，活动想变现，还需依靠白领消费主力，人人网用户虽然白领多，但是活跃用户依然集中在学生，（学生毕业就成了白领，但是并不比学生时代活跃），而最严重的问题是：同事之间很多并不是人人网好友，所以他们去了这个网站会看不到同事关系的好友，也就是说：玩不起来。风车当然也意识到了这个问题，计划从校园入手培养用户，但在互联网飞速发展的今天，拿几年时间从校园开始培养用户，风险非常大!
8.强关系SNS活动是少部分人可用，大部分人观望的产品，我认为更合理的模式应该是：大部分人可用，少部分人互动，慢慢扩大互动群体比较稳妥。
9.产品规划周期太长。我走之前已经不参与风车工作了，因为我觉得这是职业操守，已经要走了，就不要涉及他们的商业机密，避免嫌疑。但是毕竟人还在那，偶尔看到他们的产品周期规划，已经好几期到几年后了，我顿时就石化了.. 当时就感觉，可能第一期的目标都无法实现。用facebook 归来的@王淮Harry哥的话来说吧：
“facebook工程文化：快，一般project2~4四周，最长不超过六个月。因为六个月后都变了。”
10.风车变成了大相册，技术做PM是否有风险？相册的味道太重了，迎合读图时代，受Pinterest和instagram鼓励…还有个原因恰被晓峰侧面言中“不爱摄影、不玩单反的同学，别做相册产品”，风车的PM就是单反、摄影发烧友，所以风车做成大相册也合乎情理。其实他们不是PM，风车的产品理念是由2位技术同学策划、加上晓峰认同，算是3个技术做产品，而这也正是蜻蜓变风车的关键转折点，他们私下说服了人人网总裁变更产品方向，否掉了蜻蜓模仿Gogobot的产品方案，我和邱惠也因此事离开，在晓峰的眼里也许我们是一群“操蛋的PM”，但是技术直接代理PM的工作实现个人的产品理想，这让我当时就觉得很不妥。
其实在我眼里，风车也并没有失败，项目之所以终止，是因为与公司商业化目标不符，公司不会重金、长期培养一个小众的产品。这里还有一个教训非常受用，用鼎晖投资合伙人@张平合的话说：“产品设计之初就要考虑如何盈利”，这方面，风车显然设计的太晚了，甚至素手无策，导致人人网高层失去耐心，终止项目。
责任编辑：梁宏
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