杨杨；张勇
“在什么样的市场做生意，了解、深入这个市场非常重要。”就是在这样的认知之下，2011年5月在被任命为毕马威国际主席后，澳大利亚人安茂德(Michael J. Andrew)上任的第一把火，就是把毕马威国际的主席办公室搬到了香港。这也开创了全球四大会计师事务所的先河。
“惟其如此，战略制定上才能有更宽广的思路，也才能保证决策的正确性。”坐在我们对面的安茂德笑着说。
以毕马威为代表的全球性会计师事务所重视包括中国在内的新兴市场国家，这是有目共睹的事实。据了解，在安茂德的任期内，其有意把毕马威中国的团队翻番、从现有的9000人扩大到18000人；同时实现其在华80%的合伙人由当地专业人士担任。
或许不为人所知，毕马威内部有一个叫做C 75的活动，其每年都会把未来可能执掌毕马威的75位领导人请到一起参加一个为期3天的活动。今年这个活动的地点就在上海，“过去和将来我们都把中国作为新兴领导人培训的重要活动基地之一”。
这种重视与扩张计划的背后，则是新兴市场对毕马威新增业务所提供的极大贡献。
据了解，亚太地区为毕马威国际贡献了其总收入的约20%。“过去6个月，我们的中国业务实现了12%的增长，相对而言全球的这一数据仅为8%。”安茂德指出，截至2011年9月的上个财年，其实现了10.1%的增长，而中国市场的增长速度则为12.9%。“如果按照自然年计算，则2011年我们中国业务的增长则高达18%”。
但安茂德所做的一系列变革，是否会得到所有合伙人的认可？新上任的他又如何把所有人凝聚在一起，在审计行业受到全球性质疑的情况下改变外界的观感？什么又是他所认知的领导之道？
在近2个小时的专访中，他对这些给出了坦率的回应，很多观点打破了印象中保守的会计师合伙人形象。
就比如对办公室地点的迁移，至少到目前，他本人对这个决定非常满意。对去过93个国家、现在每3周就要在美洲、欧洲和亚洲之间轮换的安茂德而言，“香港去哪儿都很方便。”
“未来10年看中国”
《21世纪》：把全球主席办公室放在香港，是否与毕马威的发展战略变化有关联？
安茂德：毕马威国际有七大战略计划，中国和新兴市场是其中两个。我们在欧洲、北美这样的成熟市场已经有很好的品牌和业绩，比如我们的美国业务这几年一直发展强劲。新兴市场是我们现阶段的发展目标。以亚洲为例，毕马威在日韩的业绩平平，但反观印度这样的新兴市场，去年我们的印度业务增长达到了25%。
所以毕马威非常关注中国、印度、非洲、拉美等，现在甚至在考虑土耳其、伊拉克、中东这样的国家和地区。这体现在我们的投入上，比如让来自加拿大、美国的专业人士进入新兴市场国家的顾问委员会里面，来帮助拓展当地业务。在中国，毕马威过去几年对这个市场的资金投入超过2亿美金。
《21世纪》：你怎么看中国市场未来的发展潜力？近期世界银行降低了对中国经济2012年的增长预期，从1月份的8.4%下调到8.2%左右。同时你此前提及，2012年中国的银行业会面临压力。这是否都会降低你们对中国业务的预期？
安茂德：中国市场的表现一直以来好过毕马威全球的总体水平，我们相信中国市场此后还会保持这样一个迅猛发展的态势，今后10年中国依然会是高速增长的市场。
这基于两个判断，首先中国企业有走出去的持续性需求，他们希望能更有效率地经营自己的业务；其次海外企业也希望能持续投资中国市场。
中国经济的高速发展态势尽管仍会持续，但过程中总免不了会有一定的波动性。作为毕马威，我们不看短期而更多的是看中长期的发展。我们同意很多经济评论者的观点，如果中国经济以8%、9%的速度实现软着陆，对整个经济环境都会有一个正面的影响。
同时中国的政策层也在推出一些促进经济发展的政策，比如在今年的博鳌论坛上，就有政府官员提出要放宽资本管制、实现汇率的双向浮动、鼓励资本外流，这对我们这样的机构会带来诸多正面的影响，我们会有很多银行业、金融业的人才可以帮助客户到中国来，也能给予本土客户以更好的建议和服务。
《21世纪》：资本市场本身环境的不好，加之一部分中国企业的财务丑闻，导致海外市场对中国企业上市的窗口几乎关闭。作为专业机构，你们如何让海外投资者意识到中国企业总体还是健康的？对中国的民营企业又有怎样的建议？
安茂德：一部分中国企业在财务、会计上遭到质疑，是非常不幸的事情，这打击了部分海外投资人对中国企业的信心。事实上以我的观察，海外投资人对中国依然有非常大的兴趣和偏好，比如对能源、金融以及消费业依然青睐。我所接触到的PE或者VC这样的长期投资人，对中国企业还是比较看好的。
对要走出去、对要去海外上市的中国企业，我的建议是寻找好的、有声誉的中介机构，包括好的投行、会计师事务所等等。好的机构重视本身的声誉，不会愿意所服务的客户毁坏自己的声誉，所以会做非常详尽的尽职调查。另外中国企业或许更适合去香港、新加坡这样的市场，因为这些市场对他们会有更多的了解。
“走出去不会减速”
《21世纪》：你刚才提及的政策主要有利于外国企业投资中国市场。那么帮助中国企业走出去又当如何？一方面实体企业没有太多钱，银行也不能提供现金支持。
安茂德：我们在中国的服务对象，从最初的跨国公司到现在以中国企业为主。服务中国企业走出去，是我们今后的发展重点，他们会对包括审计、税收方面的优质服务有需求。对此毕马威在2011年9月成立了全球中国业务发展中心，我们在40多个国家的团队以网络方式为中国企业海外扩张提供帮助和支持。
据我们的观察，这个趋势并没有减速的迹象。中国企业走出去现在已经有了一个策略性的变化，以前有更多的政策性因素在里面，现在则更看重技术、品牌等无形资产，通过结合中国相对低廉的成本达到更加多元化的运作；另一种虽然是单纯的财务投资，比如去台湾、印尼等地，旨在减弱中国通胀所带来的压力。
《21世纪》：对走出去的中国企业，你认为需要具备什么样的条件？
安茂德：首先要对自身的内部治理有很高的要求。
其次要理解当地市场、要对本土的人才善加利用，以日本企业为例，其非常善于雇佣当地的高级管理人才来开拓本土市场。
再次，要有自我约束、自我品牌塑造的内在要求，因为企业走出去后代表的就不仅仅是企业本身，同时也代表国家形象。
最后要做详尽的尽职调查，对交易的方方面面都要全范围地思考。相对而言在海外无论是并购还是投资，中国企业还是有一个非常好的声誉的，一旦他们打算去做交易，都会有比较长远的承诺和计划，有些地区和国家都还达不到这样的水准。
《21世纪》：这种业务需求会否影响你们在华的收入结构？据我们所知，税务和咨询是毕马威国际收入的主要来源。在中国是否如此？
安茂德：在全球范围内确实如此。纯粹的企业咨询，在韩国、印度和俄罗斯市场都是毕马威发展很快的业务。但在中国并不是这样。
毕马威中国的主要业务，一块是并购咨询(含尽职调查)、另一块则是税务服务。其中原因我觉得可能是中国的企业还不能真正看到企业咨询的价值，相信随着时间推移会有所变化。
《21世纪》：一方面是中国业务的无限可能性，另一方面你们在中国的发展速度慢于某些竞争对手。未来毕马威在中国会改变现有的有机增长策略么？
安茂德：在成熟市场我们会考虑并购，尤其是在税务、咨询这两个领域，市场上确实存在一些小型的专业机构(是有价值的标的)。比如去年我们并购的Equa Terra，就是一个在外包咨询方面有非常好专业能力的小型事务所，并购后，其可以在我们既有的150多个国家、地区的业务网络中实现推广。
但在中国，这不是我们所看重的。并不是说国内没有符合条件的潜在并购对象，只是说毕马威通过自身努力就有很多发展、扩张的机会，并购目前不在中国业务的议事日程上。相对于规模，我们对有利润的增长更感兴趣。
毕马威中国今年计划新增2-3个分支机构，未来的扩张计划可能会在策略上有所改变，我们倾向于不再设立具备所有业务功能的办公室，而是设立办事处、从大城市调派专业人士提供相应服务。
信任、沟通、全球视野
《21世纪》：毕马威会对客户说不，那你作为主席会否对同事说不？何时会说？
安茂德：当然有。此前我们讨论过国际化并购的话题，但我觉得这和公司的全球策略不相关，同时又会占用我们的现金流，而这些资金完全可以用于其他领域，所以我说了不。
一个好的领导者要有好的判断力、决策力，前提是要对战略、战术阐述清楚。但这并不意味着武断，我还是会去倾听其他同事的意见，比如每次董事会前我都会打电话给每个董事会成员，就有争议的话题倾听他们的意见，还是需要团队协作的。
《21世纪》：你认为作为领导人最重要的工作是什么？
安茂德：我认为有三点。首先是在团队内部建立信任；其次是要实现团队成员之间真诚、平等地沟通、对话，这是毕马威的core value。第三个则是要有全球化的视野，我过去去过93个不同的国家，这些经历给了我全球化的视野，我也希望当我在毕马威国际主席这个位置上时能给企业带来一些变化。
《21世纪》：你是如何激励团队，并使他们凝聚到一起？
安茂德：那就是要目标明确。比如，我会对我的团队说，现在我们有10个目标：其中5个是普通的业务目标，2个与你们本人有关，另外3个则事关战略、战术。设定目标之后，作为领导还要非常明确每个人是否能达到目标、成功几率几何？
《21世纪》：那你近期有什么样的个人目标？
安茂德：第一个是要对社会有贡献，作为专业人士我们还是可以对社会有所贡献。比如我参加了国际红十字会有关经济、环境发展的项目；还参与了帮助学校、澳洲土著人等的项目。参加这些活动，我个人觉得很有成就感。
第二个个人目标则是提高高尔夫球技。自从担任毕马威国际主席，我的高尔夫杆数在不断攀升。尽管这个工作非常有挑战性，也给了我很多机会去不同的国家参观、访问。这对我和我的家人都是很好的体验。
责任编辑：梁宏
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