贯彻落实收入能增能减 深化薪酬分配制度改革 激发人才干事创业新热情

中煤科工西安研究院（集团）有限公司（以下简称西安研究院）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习国务院国资委中央企业人才工作会议精神，全面贯彻落实集团公司深化三项制度改革总体部署，聚焦国企改革三年行动这一重大政治任务，把三项制度改革作为落实改革三年行动的突破口，提前布局、精准发力，深入践行《国有企业科技人才薪酬分配指引》精神，全面推行定额量化绩效考核分配体系，打造业绩贡献、岗位价值、任职资格、专项奖励、中长期激励“五位一体”的收入分配机制，推动实现当期激励贡献定、考核定、岗位定、职级定，中长期激励转化定、业绩定，激发活力动力，促进科技成果高效转化。

强化组织 系统布局

靠前指挥，推进改革工作。收入分配机制改革关系到全体员工切身利益，直接影响到集团公司与西安研究院生产经营的稳定大局，西安研究院党委高度重视，成立改革专班，党委书记、董事长任组长，建立周报和例会机制，“挂图作战”跟踪各项任务进度完成情况，每周形成周报报改革专班组长，定期召开例会汇报和推进重点改革工作；成立改革专班党小组，发扬基层党组织战斗堡垒作用；在改革过程中由党委统筹协调收入分配制度改革与其他改革发展任务的关系，充分发挥了党的领导作用，推动西安研究院三项制度改革落实落深落细。

挂图作战

上下贯通，深入宣传改革成果。西安研究院以基层党组织为单位，在全院范围内开展大讨论活动，累计组织22场讨论会，1300余人参加讨论，为改革工作的开展开拓思路。组织改革专班录制改革成果宣讲视频，通过线上、线下多种形式开展宣传培训工作，累计开展宣讲会20余次，有效促进广大干部职工对各项改革成果的理解和认识。组织基层年轻骨干开展深化改革座谈会，参会人员近百人，广大年轻骨干畅所欲言、共谋企业改革发展。

开展改革讨论活动

全员参与，学习宣贯改革经验。西安研究院积极学习外部优秀案例，院领导班子和中层干部参加国资委和集团公司改革月例会、管理提升、学抓促等学习活动，累计参加各类改革培训50余场，参与数达2700人次；在院官方微信公众号开辟改革专栏，定期宣传优秀的改革案例，多维度、多渠道宣传改革优秀案例，促进全体员工学习先进典型，将“学抓促”覆盖到全体员工。

开辟改革专栏

量化考核 业绩定薪

西安研究院以“打粮食”为核心，坚持实行市场化分配原则，推动薪酬分配向在科技创新、经济效益创新方面作出贡献的人员倾斜，合理拉开薪酬分配差距，从“要工资”向“挣工资”转变，调动了科研人员工作的积极性、主动性和创新性。

建立“双挂钩”的工资总额动态调整机制。西安研究院积极探索工资总额动态调整机制，在国资委、集团公司的指导下，建立了符合西安研究院特点的工资总额动态调整机制，实行“双挂钩”，坚持科技创新与产业发展相结合，推进了创新链和创业链的深度融合；动态调整机制更好地体现了西安研究院在科技创新方面的价值，实现了功能性质定位、使命愿景、价值创造和工资总额决定机制的有机统一，有利于企业短期发展目标和中长期发展目标的统一。

工资总额动态调整机制方案

建立“春耕秋收”的绩效奖金分配机制。西安研究院按照企业价值链运行规律，奖金分配向一线“打粮部队”倾斜，创效单元和研发单元人均奖金基数按全院人均奖金基数的100%核定，机关职能单元人均奖金基数按全院人均奖金基数的80%核定，支撑保障单元人均奖金基数按全院人均奖金基数的40%核定，鼓励优秀人才向创效和研发单元流动。将薪酬分配向核心人才和价值创造者倾斜，进一步拉大薪酬差距，提高绩效薪酬的比例，通过市场化分配机制改革，实现了以业绩贡献确定个人收入，打破了“高水平大锅饭”，2021年度部门人均绩效奖金差距达6倍，管理人员最高收入与最低收入之比为3.52，员工最高收入与最低收入之比为16.8，员工绩效奖金最高与最低之比为56.4，进一步实现了收入“能增能减”，充分激发了中层管理人员和各级员工干事创业的动力。

收入能增能减

建立“上下贯通”的全员量化绩效考核体系。西安研究院建立KPI、KBI、KCI、GS等指标体系，形成系统的全员绩效考核体系，在业务和研发部门全面推行工作价值积分模式，在职能和制造生产部门建立职能管理和生产标准工时定额库，通过积分和工时定额量化分解各项工作价值创造环节，以信息化为手段实现分配的透明化、公平化、可量化，实现以价值贡献为核心的量化考核模式；将职工绩效考核退出比例以及中层干部的考核结果与部门年度绩效考核结果直接挂钩，部门年度绩效考核等级为D的部门中层干部和部门职工年度绩效考核等级不能为A，中层干部连续两次年度绩效考核等级为D的，履行相关程序后直接予以免职；职工年度绩效考核等级为D的，经待岗培训重新竞聘上岗，竞聘失败或者拒绝参加岗位竞聘的，履行相关程序后予以解聘。

考核与分配思维导图

考核结果刚性应用

健全通道 优化岗位

西安研究院打造形成“2624311”岗位职级体系，建立了2大职业晋升通道、6大岗位序列、24级任职资格职级、311种岗位，对职工进行精准画像、精准甄选、精准考核，实现人岗匹配、薪岗匹配、薪能匹配。

建立以职责清晰为原则的岗位体系。西安研究院全面梳理现有岗位设置的不足与缺陷，按照“大岗位”理念优化岗位体系，坚持“因事设岗，职责明确，精简高效”的原则，科学系统设计岗位体系，整合职责相近岗位、根据职责设置岗位、同一岗位根据工作量设置多个编制进行分工，解决岗位设置不规范、职责不清、工作饱和度难以衡量的问题，将岗位数量由1000多个压缩到311种，明确每一个岗位的职责、标准工时、工作频次和工作难度，与任职资格标准和考核一人一表联动，形成岗位动态管理体系；通过精简岗位，实现职责清晰、人才复用、组织精简的目标。

岗位体系优化原则

构建以价值创造为标准的职级体系。西安研究院结合产业发展需要和人才队伍结构，拓宽员工职业晋升通道，建立“管理”与“专业”2大通道；增加“职能”与“项目经理”序列，由原来4个序列增加至“管理、技术、项目、营销、职能、技能”6大序列和24个子序列；设立“助理、初级、中级、高级、专家、首席”6个职级和24个层级职业发展路径，将职级、岗级、薪级相互对应，创新一体化岗位职级体系。

职级体系

尽用工具 强化激励

西安研究院以科技创新顶层设计为中心，以三项制度改革为抓手，建立“1+N”的创新激励模式，激发员工创新活力，打造新时代煤炭地质保障创新型企业。（1是科技创新顶层设计，N是机构改革、岗位分红、项目分红、项目跟投、科技奖励、揭榜挂帅奖惩等措施）。

机构改革“育土壤”。西安研究院经集团公司同意成为中国煤炭科工集团有限公司下属二级集团，以集团化改革为契机优化调整组织管控体系，逐步成立专业化事业部、研发创新团队和二级独立法人子公司，实施专业化发展，培育“专精特新”和“小巨人”，划小激励单元，促进激励体系更加精准，为激励工具应用尽用提供了土壤。

集团化改革总思路

岗位分红“起表率”。西安研究院是集团公司岗位分红试点单位，融合了超额利润分享的理念，设置12%的净利润增长基础线，在净利润超过12%的超额部分中计提70%作为分红的金额，已完成2020和2021年度两期兑现工作，累计兑现金额1743万元，2021年度的岗位分红激励人数230人，其中技术人员195人、占比85%，分红金额倍差达到30倍。

项目分红“首破冰”。西安研究院按照项目分类以存量计提+增量计提的原则设置不同的计提比例，并突出增量计提。突出核心骨干人员的业绩贡献，核心骨干人员的（项目负责+主要完成人）人数不超过项目总人数的20%、激励金额计提的比例不低于项目激励总金额的50%，充分激励项目核心骨干人员。目前正在实施9个科技成果转化项目，入驻秦创原的地热能开发利用和透明地质两项成果纳入了激励范围，促进清洁能源和数字矿山业务快速发展。

项目跟投“先试点”。西安研究院作为集团公司的试点企业，以入驻秦创原转化的透明地质成果为试点，编制项目跟投方案，明确强制跟投与自愿股权比例及人员范围，跟投人员持股约20%，有效提升了科技成果转化成功率，目前项目已报送至国务院国资委，待上级批复，此项试点是对国有企业中长期激励机制建设的又一次探索。

科技奖励“促先进”。西安研究院在2022年全院科技创新大会上对全院15个科技创新先进个人、5个模范创新团队、2个科技创新特别贡献奖、83项省部级科技成果奖、2项熠星大赛优秀奖、4项已发布国家标准、6项已发布行业标准、194项授权发明专利、52篇高水平论文等进行集体表彰，共发放奖励金额586.7万元，以“物质”与“精神”双重激励激发骨干人员奋勇争先。

科技奖励

揭榜挂帅“树标杆”。西安研究院积极探索研发项目管理机制的创新，制定了《科技攻关“揭榜挂帅”暂行办法》，提出“ZDY1200LG履带式坑道岩心钻机”“煤矿井下泥浆脉冲随钻测量系统”两项榜单，项目研发经费428万元，三年预计累计形成利润约2000万元，激励金额50万元，通过激励与约束机制有效促进了科研项目转化进度。

揭榜挂帅签约

试点先行 全面推广

召开全员绩效考核与分配示范推广会。西安研究院从生产制造、技术服务、工程施工、职能管理、科技创新等不同类型部门选树6家示范单位率先实施分配制度改革试点，并在全院组织召开了示范推广会，6家示范单位负责人分别介绍了本部门的实操经验，对西安研究院各部门实现全员量化绩效考核与分配具有重要的探索和借鉴意义。此次会议是西安研究院党委对党的十八大以来各项国企改革举措的再深化再落实，是对党的二十大提出的国企改革新要求的新动作新部署，也是全员分配制度改革的新起点、新阶段，标志着西安研究院分配制度改革成功落地实施。

召开示范推广会

组织改革专员开展集中办公。为加快推动全面定额量化考核与分配，在示范推广会后，在全院各部门设置改革专员，由改革专班组织、指导全体改革专员针对绩效考核与分配、岗位说明书编制、任职资格标准等三项重点任务集中攻关，固定集中办公地点、建立工作交流群，采用集中培训、实时交流、专项讨论指导、一对一辅导的工作方式，在院统一框架下针对各部门的业务特点制定符合实际的个性化方案，促进改革方案更加具有针对性，有效推进了各部门的改革进程。

改革专员集中培训

专项讨论指导

一对一辅导

改革专员集中办公群

搭建信息化平台固化改革成果。西安研究院在开展收入分配机制改革时，同步部署信息化建设工作，启动了HR系统建设，将绩效考核、薪酬分配等改革成果通过信息化手段进行固化；通过在系统中搭建指标库、责任书、规则管理、正态分布等功能，以匹配KPI+GS+KBI+KCI考核模型。通过在系统中建立工作环节库，并设定价值分值，在立项时选取需要的环节及对应责任人，再将收入/回款信息录入系统，最终在奖金结算周期末由系统自动计算每个人的奖金。信息化系统有效提升了考核与分配效率、减少了人工工作量、杜绝了人为干扰因素，实现分配机制透明化、公平化、可量化。

HR系统

本次分配制度改革，是西安研究院落实党中央国企改革三年行动的重大部署；是推动建立中国特色现代企业制度的重要探索；是全面推动“三能”机制横向到边、纵向到底，建立全员量化的绩效考核与分配机制，实现“管理人员能上能下”、“薪酬能增能减”和“员工能进能出”的“三能”长效机制的重要行动。推动“收入能增能减”得到了广大干部职工的支持与认同，在员工中营造了不与过去比、不与他人比、只与业绩比的良好氛围，充分激发了核心骨干人员干事创业新热情。

下一步，西安研究院继续组织各部门完成全员绩效考核、奖金分配、岗位职责和任职资格制度固化工作，并在2022年年底考核分配和人员能进能出改革中全面应用。我们将把此次分配制度改革成果作为新起点，以改革永远在路上为理念，以追求卓越为目标，以集团公司“1245”总体发展思路为引领，以西安研究院“15417”工作举措为方向，以创新驱动、聚焦主业为中心，不断深化分配制度改革，为建设世界一流科技创新型企业提供充满活力、动力的优秀人才队伍，助力西安研究院“十四五”奋斗目标的圆满实现。