摘要： 过去一年，王兴留下太多易被误解的痕迹。但我恰恰看到了一种胸怀与格局。
有时我想，在美团点评的持续整合进程中，王兴实在有些不够“聪明”。
比如前日，美团点评邮件称，集团高级副总裁、广告平台负责人陈烨因个人及家庭原因将离职。此前不久, 原美团网COO干嘉伟也以顾问身份加盟高瓴资本。这已经是一年多来审美疲劳的事了。
这类信息反复被外界解读为整合后“大清洗”的动作。
若王兴“聪明”点，之前，完全可以剧烈一点，休克疗法一样，一次调整更多，省得外界像老有“切香肠”的感受。而过去一段，他留下太多易被阴谋论、妖魔化的痕迹。
但在我眼里，感受恰恰相反：它说明，王兴不是为了一己之私，而是站在公司层面，从大局出发，有节奏地完成整合。
若你对比58同城、滴滴快的以及BAT主导的许多并购案，“休克疗法”带来的弊端有很多。有些收购案，没有多久，相关资产不是大幅缩水、没了踪影，就是业务、团队元气大伤。
而王兴主导的整合，已经持续一年多。我相信这符合一个新组织的重塑进程。
整合是必须的。很多人老从感性利益面出发，说美团点评持续清洗，导致人力出走，看不到合并后双方人力结构、外部大势尤其竞争格局的变化，也漠视了一种新的趋势变迁。
如果不持续调整，并在2017年初夏告一段落，美团点评会面临巨大的压力。
首先，这个新组织当初太过臃肿。
合并时，双方人力大致3.9万人(一说3.5万人)，超过了当初阿里集团员工总数。而且，双方部分核心业务线上，人力重叠过多，必须转岗或分流。这个过程当然涉及到相关业务高管团队的调整。
记得当时一个朋友发给我一个表格，光是副总裁抬头的人，都一堆。
不但人力太多，各地分支机构、组织单元也是重叠很多。
整个美团点评，过于扁平化，缺乏组织效能。在许多层面，它必须尽快走向集中，走向平台化，否则会被拖垮。
其次，美团点评业务模式急须调整。 过去，双方模式有较大差异。美团起步于团购，慢慢从交易走向决策;点评最初侧重餐饮O2O，后来慢慢从信息决策走向交易。整合后，双方不是简单相加，而是一次化学反应。
这就意味着，过去在自身地盘打下江山的双方老将，并不一定是模式重塑后、新一轮战略目标达成的合适人选。
可能说出来有点对不住人，甚至有点残酷。比如干嘉伟、吕广渝，媒体人称赞不停。尤其是前者，统领过美团地面部队，非常强悍，战功赫赫。口碑也非常好，跟着他的一帮兄弟，多年后也对他充满尊敬。
但阿甘在美团乃至新组织的黄金周期已经过去了。美团虽没放弃团购，但后者早已不是公司诞生期的路径，也不是独立商业模式。不要说王兴面前没有什么历史参考，BAT以及整个互联网业也没有。这个时候，美团点评更多带有探索的性质。
当然之前有更多调整。其实，这家公司的高管调整，不仅发生在点评系，美团系听杨也是。
我个人并不认同那种将王兴 " 妖魔化 " 的观点。
当然，你可以整合种种现象去断言王兴如何铁腕。而我觉得，整合期，采用休克疗法过于温吞，通常都不会有好结果。
美团点评的调整，就算牺牲了一些个人利益，仍还是着眼于整体与未来。看上去，它没有也不敢逾越商业的伦理与边界。
我也不相信，作为一个连续创业家，打拼多年的王兴，心胸会像一些人说 的那样，狭隘到无视美团点评未来的地步。
站在行业角度，一些媒体人尤其是自媒体还是少些“阴谋论”，少些“全知全能”的断言，慎重为上吧。
我个人认为，不应该孤立看美团点评的动向。去年年中以来，它的诸多调整，跟BAT们其实类似：那就是，它已站在一个关键的时间节点上。
于阿里来说，是”五新"开启之年;于百度来说，是人工智能愿景大幕开启的关键一年;于腾讯来说，它虽然没有喊出一个整体的口号，但技术研发、业务整合、产品创新、生态构建乃至品牌重塑仍然给我留下深刻的印象。
而于美团点评，则是关键的互联网 “ 下半场 ” 的开启。
这个概念的提出，绝不是偶然为之。之前我说过，在王兴那里，“下半场”理论的诞生，既有政策背景，也有现实压力。前者是一个大国“互联网+”战略的宏大叙事，亟待产业界寻求合理的路径落地实践;后者则是人口红利弱化乃至消失时代的一种焦灼感。
下半场既与王兴的行业趋势判断有关，也跟美团点评合并之后面临的机遇与挑战有关。而概念背后，直接涉及到它的未来愿景。它的落地，当然会影响到眼下的组织管理、人力结构、业务模式等。而高管调整不过是其中的一部分而已。
就让我结合王兴论述的 “ 下半场 ” ，看看美团点评在这些方面的诉求变化。
在王兴那里，“下半场”诞生的背景是，经过一轮移动互联网热潮之后，人口红利弱化，未来的互联网增长，将从纯用户量增长，转变为从深度、单个用户提供“更全面更深入服务的增长”，它包括三大维度，即技术化、垂直化、全球化。
不要简单地理解三个维度，其实它隐含着人力结构与组织管理的变化。落在行业层面，那就是：
1 、 “ 上天 ” 。整个行业正面临新一轮技术革命，并与更多行业持续融合。
美团点评早已是一家技术与数据驱动的公司。没有技术，它不可能撮合B、C两端日益多元、即时、碎片化的诉求。王兴之前多次提及美团云，它正是技术从内部支撑走向外部服务的信号。
跟王兴相似，马云谈的“五新”里，也有“新技术”;在李彦宏讲述的互联网“下一幕”里，“人工智能”也是技术集大成，当然更重应用。那个张一鸣也说，今日头条是一个“技术驱动”的公司。这是摩尔定律走入困境后，整个信息产业面临的挑战。
过去一段，多家互联网企业都在全球挖角核心技术人才。我相信美团点评也不会错失战机。这将持续影响它的人力结构。合并前，美团点评的大部分人力集中在线下，营销人员更多。过去一年多，这部分人力分流比例很大。
2 、 “ 入地 ” ，接地气。 这部分不但影响人力结构，也是美团点评业务架构与组织管理变化的核心。
过去，美团点评主要做引流，聚焦吃喝玩乐，但服务很薄，没有真正渗透行业，有的也很难闭环。垂直化就是贯通产业链的举动，既是生态之战，也是开放举动。同样是“吃”，它现在直接可以触达供应链底层。除了餐饮，它的到店服务甚至也开始渗透B端后台数据层面。
这就不但促使美团点评进一步淡化团购色彩，也可以将原来双方核心业务落地，做到接地气。
这里当然有巨大挑战。过去坐在办公室大讲平台撮合力的人不会适应，纯粹善于扫大街式的粗暴补贴营销的人马也不会适应。美团点评需要深入行业现场，深入B端运营面，才能真正体会这种变化。
美团点评的人力结构转换，这部分变动其实最大。
3 、全球化。 中国是全球互联网技术与应用最为富足的试验场，凝结的经验与商业模式也会输出全球。这是中国互联网业走出copy to china的关键。
下半场，其实也带有中国互联网企业的客场大战。它是一个国家自信的象征。过往一段，全球互联网业持续发生整合，美企在中国持续被并购，原因不在其他，正在于它需要深入在地，过往高举高打的空降模式已不适合。
总结下来，王兴“下半场”理论里的三条路径，相当精准地描绘了中国互联网企业参与国际竞争的优势要素。同时，也是对融合时代全球互联网业的一种趋势总结。用他另一句来说，那就是，未来的互联网企业，既要高科技，又要接地气，只有如此，才有全球化的可能。
这种变化里，整体对高管人才的要求越来越高，过去美团与点评各自的模式，顺应了一段周期，带有合理性，但是随着互联网进一步与现实社会融合，固守各自的模式会非常危险。而美团点评绝不是美团模式+点评模式。它一定是一种化学反应。
必须要说，类似整合案例，内部没一点矛盾绝对不可能。所谓矛盾，也是一种思维模式固化后的表征。只有通过内外力结合，才能在保持核心价值观基础上，真正打破僵局。
此时，关键人才的更替，常常就能发挥作用。过去一年多，美团点评高管与中层变化剧烈，是有一定的博弈，但也谈不上所谓清洗，王兴主导的变革，隐含着通过外力打破藩篱，推动整合，重塑一个组织生命力的用意。
所以，不要只看点评老人离开，其实美团老人也是如此。当然，你可以感叹一个组织变化太过剧烈，担心美团点评是否因此伤了元气。
从时间周期来说，它并不是突然落实的休克疗法，而是经历了一年多的周期，整个公司的运营并没有受到冲击
应该更多从正面理解美团这一年来的高管调整、组织架构与业务调整。
截至目前，美团点评的人力仍然不小。通常来说，人力超过1万，它的组织管理半径就变得非常复杂，何况这是一个刚刚合并一年多的组织，若还停留在双方独立的阶段，那会非常危险。
美团点评的整合，虽然中间有许多小的波折，但足以称得上成功。它不同于BAT整合其他小企业，美团与点评之间åå的整合涉及双方优势资源、合理模式的融合，这个过程中生成着新的商业模式。
我依然看好这家公司，不是因为其他，恰恰就在于这种整合过程本身。这一次人力调整，标志着美团点评的整合进入尾声。它体现了中国互联网业不断革新的一面，甚至称得上非常关键的一面。因为，高管人力调整，与业务面、商业模式息息相关，甚至可以说是多位一体，它标志着一个组织的管理体系开始步入成熟阶段，也是中国互联网企业对于中国乃至全球管理哲学的独特贡献。只是说，这个行业变化很快，我们还来不及将这种案例沉淀为更为有效的管理实践。但我相信未来的商学院，会有中国更多案例。
当然，说到调整，个体的利益会一定会受到波及。我们当然为许多人惋惜，但更要尊重行业发展的整体进程，不能停留在“小我”的幽怨与彷徨里。
此外，我也认为，经过这一年变革与调整，到了这2017年初夏，美团点评已步入一段新的稳定发展周期。
面对全球行业与资本市场，它已经开始重新展示出这样的格局意识：既有一种非常明晰的确定性，包括技术路径、业务模式、组织管理、战略愿景等;而又充满许多想象空间，因为它身处中国，线下生态丰富而多元，许多边界会被持续打破，各种商业要素重塑过程中，会不断展示强大的生态价值，同时它的模式与实践，也已具有输出全球的能力。
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