近日，前长江商学院副院长廖建文教授首度以京东集团首席战略官的身份，在京东创新大赛上发表公开演讲，分享他对于企业创新与竞争、零售新格局的思考。他表示，竞争趋优会走到模仿，竞争求异才能走到创新;竞争最好的标准不是靠近对手，而是如何更好的满足客户的需要。在消费和科技快速变化的今天，零售与零售的基础设施正在被改变。我们更应该站在行业终极看现在，定义未来，超越竞争。与其求好，不如不同。
以下是廖建文演讲全文：
非常高兴看到关注京东创新的同事们，在此见证“京芽”创新项目的评选，特别希望在不久的将来不仅看到京芽，还能看到京苗、京树。京芽是创新的起点，我也非常赞同今天会议的主题——冲破边界，新动未来。这里有两个重要的概念，边界、未来。创新有非常多的形式，有产品创新、流程创新、商业模式创新、管理创新，有一系列不同的创新，创新还有渐进式、激进式等不同形式的创新。
今天我要分享如何理解突破边界，如何定义未来的创新。
这个“创新”，和一般讲的创新不太一样，为什么在这个时候讲创新，这与当前零售所面临的时代有关系。今天零售所面临的变革时代，智能化改变零售时代里，我们应该思考另一类创新，这类创新的思考不会否定在座思考的创新，但是我希望挑战在座每一位思考，来谈另一类创新。这类创新能够真正达到定义未来，超越竞争的创新。这种创新真正能去诠释一个企业成功和失败。
看一个简单的例子，2007年之前看不同手机，问在座喜欢什么手机，毫无疑问，你会想到摩托罗拉、诺基亚。在2007年的时候诺基亚有很多新产品，都在不断的满足各种用户的需求，诺基亚的思维模式是：白领需要什么手机，不同用户需要什么手机，不同手机满足不同需求，导致产品多样化。2007年出现了另一类手机，iPhone。为什么诺基亚没有想到走苹果这种形式呢？而苹果手机的出现重新定义了手机行业，今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果手机一家占领。苹果进入手机行业没有模仿、跟随诺基亚做的手机，甚至做更牛的手机，而是重新定义了行业，改变了这个行业的规则。
再来看，福特的T型汽车，从上世纪开始，它定义了汽车行业的标准，到今天出现了无数车，所有的车，看过去汽车行业100多年的发展历史，基本的框架没有发生太大变化，无非把排气系统做得好，做内饰，仅此而已。竞争的结果导致三大企业、全球领先的企业，但是没有想到改变汽车行业的不是这三大汽车企业，而是没有做过汽车的特斯拉。它对其他行业的改变，包括无人驾驶对汽车的改变，不是改变汽车本身，而是汽车生态系统和价值链。这个改变和原来传统汽车所有的竞争优势都不相关。而同时，对于新进入汽车行业的特斯拉讲，它没有思考福特怎么做车，没有思考如何把车做一个超越福特的性能，而是用一个全新的创新思维改变汽车行业的游戏规则。
我们讲索尼专卖店，传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上，通过什么形式使用户浏览更多的产品，产生销售机会。在《乔布斯自传》中，乔布斯讲述了他如何进入零售行业，为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果进入零售行业时，请的第一个零售CEO是做传统零售的，在仓库里面，这位CEO秘密把零售终端搭建好，乔布斯没有通过，重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额最高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来，而是如何让用户体验产品。在我们来看，传统零售，今天的AZONGO，它改变的不仅是零售类场景，而是科技完全被改变。
在京东，刘总从线下走到线下时融到第一笔钱，那时候当当如日中天，当时的电商环境，今天的京东是后来者。大家可以想象，我们认为互联网是轻模式、轻资产，但没想到刘总决定把融的钱用来自建物流，恰恰是这样，冒天下之大不韪干物流奠定了物流持续发展的竞争力。也意味着，当时京东没有看当当网怎么做，其他电商怎么做，而是看到行业的终极，我们该怎么做。今天我们的物流成为公司持续成长的立足之本。
竞争求异与竞争趋优
其实这几个创新，很大程度上没有模仿，没有跟随竞争对手怎么做，而是重新打破行业的边界，重新定义我们的未来。这里面代表了两种不同的竞争思维，竞争趋优还是竞争求异，当竞争求异的时候我们反而做的更好，竞争趋优会走向同质化。这代表了这种不同竞争的思维模式，我们如何思考竞争，决定了我们如何竞争。当我们竞争趋优的时候，我们的关注点是竞争对手，我们竞争对手怎么做，我们怎么做，这只能跟竞争对手靠得最近，但是无法超越，也使得我们慢慢失去了对消费者的关注，把超越竞争对手变成我们竞争的目的，而结果是竞争的趋同化。竞争最好的标准不是靠近对手，而是我们认为什么是适合客户的，什么能够创造新的行业。
今天对京东来讲，这种思维改变尤其重要，因为我们面临的竞争对手，真正超越竞争对手的不是跟京东做的一样，而是跟京东做的不同，在创新层面要跳到更高层面思考问题，如何去创新，而不是模仿。
竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿。
与其更好，不如不同。
这两个层面的思维逻辑决定了我们如何定义竞争的问题，而这种竞争的思维在当下这个时代变得尤其重要。为什么？因为零售的本身面临一个新的时代变革。我们经常讲这是一个最好的时代，也是一个最糟糕的时代。最好的时代是一切皆可能，永远不变的是变化本身。最糟糕的是当你延续过去的商业模式，你会变得最糟糕，在变化的时代，过去的商业模式都会面临挑战。
这意味着我们首先思考一个核心问题，今天零售处在什么时代，我们思考什么样的创新？如果把零售和汽车行业做类比，今天我个人认为，今天的零售行业相当于过去的汽车行业一样，过去汽车100年没有发生变化，今天电动汽车、无人驾驶重新定义汽车行业，它不仅是把汽车变成了一个电脑加四个轮子，更重要的是让整个汽车的系统、生态体系发生改变，这种改变的结果，会形成新的行业标准，而新的行业标准形成之后会出现新的创新。
讲到零售，最近的10年、15年也面临同样的问题，今天我们讲人工智能，所有的技术，其实在根本上都在改变我们零售的基础设施。
具体讲，有几个方面的变化，当然很多人会讲，零售的本质是不变的，成本、效率、体验，这没有问题。这个行业的本质不会变化，但是什么会发生变化？创造行业本质的价值方式和获取价值的方式在发生变化。这个变化有两个驱动因素：消费变化和技术变化。
消费代表几个方面，第一，消费者需求的多变化、多场景，第二，代表消费者的参与感，第三个是消费者个性化的需求。这使得未来的零售必须走到“千人千面”。为什么所有行业都在谈“精”这个概念，精准医疗、精准健康、精准农业。“精”意味着需求的颗粒度变得非常小，由工业化时代的规模经济走向单元经济。技术的变化，所有的场景数据化，结果形成数据的网络协同，最终走到智能。
回想传统行业，未来所有的运能由人工智能驱动。为什么零售以后的10到15年基础设施将发生变化，这意味着整个行业要重新定义，重新定义的结果，思考创新的时候，不应该仅仅延续过去零售的游戏规则。如何思考创新，这种创新改变行业的边界，重新定义我们的未来。
这种变化，以至于价值创造方式由过去链条式变成组合式，通过高效的智能化的手段把价值链不同的环节有机组合，而这种组合不仅赋能京东的零售场景，还能赋能其他零售场景，使得京东更加开放。
未来京东的创新不仅是思考零售创新，更是如何创造未来的零售设施。
深挖确定性与开拓可能性
对初创企业讲可以在白纸上画美好的图画，对京东这样的企业讲，在过去十几年沉淀了非常不错的基础设施和竞争优势，一方面深耕零售，另一方面创造新的基础零售设施。这意味着对一个企业挑战非常大，一方面深耕，一方面要探索。在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。这个逻辑一方面会面临两方面挑战，一条线里面，过去的逻辑，在为我们创造现金流和利润，过去的逻辑服务我们的客户，同时我们要定义新的行业，定义新的场景，这个场景能够改变现有的行业，这是非常非常重要的矛盾两方面。
对于京东这样的企业讲，如何深挖确定性，同时开拓可能性？
确定性代表什么？确定的商业模式，确定的业务需求，确定的竞争手段，确定的运营模式。开拓可能代表当零售发生大变革的时候，当技术发生大变革的时候，它提供了重新定义行业的可能性，对于我们的企业来讲面临两个非常强烈的矛盾，这里我们可以把它比喻为“海军与海盗”的矛盾。深挖确定性代表系统性、规范性模式，深耕已知的市场，深挖确定性，这是海军的模式;海盗的模式，代表灵活性、对风险的承担，海军的模式代表对风险的降低。
在今天面临的挑战是，如何既有海军同时有海盗，相信在座的各位属于海盗。海军和海盗，一方面强调业绩，另一方面强调新机会，一方面强调系统，同时强调变化，一方面强调结构，一方面强调混乱，一方面拥抱风险，另一方面降低风险。公司文化层面如何处理海盗和海军关系，如何给在座海盗们一个空间去拥抱风险。这是一个重要的课题。
面对未来的零售，当零售发生变革的时候，如何像谷歌X一样，找到下一个激动人心的机会。谷歌X定义的方式方法，三个圈，第一个是，至少影响十亿人，没有影响十亿人的机会不要谈;第二，有一个技术突破;第三，全新的方法。以至于在谷歌X里面，它的项目一出来，就能改变一个行业。比如要解决WiFi和系统问题，不是去修基站，而是利用热气球，比如利用隐形眼镜片传递健康等数据和信息。为什么这三个圈交叉是创新呢，它改变的不是流程，而是重新定义边界。我跟谷歌X的主任聊天说风险是不是很大，他说恰恰更低。打个比方，让凌晨凯设计汽车，设计到250迈，在现有的引擎上面增到250迈，如果给到1000迈一小时的时候，必须把过去所有汽车引擎逻辑推翻，重新设计。
人的思维，行业边界被打破，往往是我们重新定义未来的机会，而不是依赖过去定义未来。今天我们在零售阶段，当零售重新被定义的时候，我们更应该站在未来看现在，对行业终级未来判断。思维逻辑不应该是站在现在定义未来零售，这是对海盗们的建议。
有道无术、术尚可求，有术无道，止于术。创新是一个术，术和道的关系在哪，当对未来战略看非常清楚的时候，术可求，没有道，术只是术，没有对行业有改变，创新不应该仅局限于实用主义，更重要的是源于热爱、好奇和改变世界的勇气。前面讲的几个例子，特斯拉、手机、做物流，都有重新定义行业的勇气，也代表了对行业深刻的洞见和远见。
真正定义未来的方式是创造未来。所以什么是京东下一个BIG THINGS？
2月份刘总开年大会的讲话里提到一个很重要的概念：京东过去一切规零，京东成就过去12年，是因为京东的决策，京东做物流，物流成为京东的BIG THING，什么定义京东下一个未来，这是对我们自己的挑战，也是对京东的挑战。
最后我想分享给大家一个视频《疯狂的人》，大家可能非常熟悉这个视频，早期苹果创业的时候一个广告，希望在座的有那么几个疯狂的人，创造下一个京东BIG THINGS。
今天京东在零售的地位，处在零售行业的转折期，希望我们重新定义未来，希望我们每一个人都有创新的思想。
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