中国广播网经济之声评论员 杨春阳
据报道，说的是浙江嘉善县李仙寿、李仙华、李仙德，兄弟三人创办的同样生产光伏产品的两家公司昱辉阳光、晶科能源。昱辉阳光是大哥李仙寿创办的；晶科能源由两个弟弟李仙华和李仙德联手打造。即将公布的在美国上市的中国光伏企业年报中，晶科能源或许是唯一一家盈利的公司；而昱辉阳光债务控制良好、资产优异。这两家企业被认为是深陷寒冬中的中国光伏经营业绩最好的公司。
虽然两家公司的市值、和市场占有，远远低于许多著名的光伏企业。同样的家族企业、同样的海外上市融资、同样的光伏产品、同样的优秀业绩、同样的缓慢扩张；不一样的管理风格。顺着他们先把公司做强，再把公司做大的发展路径，似乎能给我们的公司经理人，给我们的创业者许多的启发。
从三兄弟中的老大李仙寿投入光伏企业十年，他以做强为首要目标，在这个过程中，完成了由家族企业的传统经营管理模式，转向现代公司治理。李仙寿自己把这个过程归纳为三个阶段：
第一阶段刚开始创业，没有经验、不懂经营，就得像小孩儿那样紧紧抓住亲人的手，亲戚朋友齐上阵，用家族成员担任部门要职；
第二阶段企业发展壮大，亲戚朋友能力跟不上，大量吸纳职业经理人进入企业，建立形形色色的管理制度，管理成本急剧上升，经营模式固化；
第三阶段为了激发创新活力、提升竞争实力，吸引青年俊才、科技奇才，给他像样的股权，撵走僵化的职业经理人，走上现代公司治理轨道。
李仙寿作为第一代创业家，能让公司在自己手里，就走完这三个阶段，证明了他的睿智和不同于一般企业家的眼光。我个人认为，先做强再做大，符合绝大部分企业成长的规律，特别是对于制造业企业来说。李仙寿说：“制造型企业三个永恒的主题是成本、研发和管理。”
中国光伏企业最初的技术和生产工艺都是从国外引进的。昱辉阳光引进国外工艺技术的两三年里，进行了400多项技改，使它的多晶硅产品成本大幅度下降，在不景气的全球经济环境下，公司在市场上获得了比较优势。而他的两个弟弟创办的晶科能源，它成功的关键是专注和“慢半拍”。“其实有时候，慢才是距离成功最快的速度。因为慢一点，我们会给自己思考的时间，慢一点，我们会用别人的教训免了自己的学费；慢一点，我们才能孕育最自在的企业文化，用感动自己的心去生产感动别人的好产品。”晶科能源这么做，也把自己做强了。先做强再做大，这还符合青年创业的条件、特点和路径。
先做强再做大，用小规模、小体量去博弈大市场。就必须依靠技术和工艺优势、依靠经营的灵活性，有助于发挥中小企业的独特优势、独家优势，脱颖而出。有助于吸纳集中有限的资源，并控制创业成本、创新成本。我有一次去爱国者总部和它的董事长冯军访谈，公司的成长并非只有一种模式，但是，这种公司可以成为我们学习、参照的标本。这种小而活、小而专、小而精、小而强的公司，它是一定能够做大的。
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