银杏泛黄，又是深秋。
北京西直门外北大街42号节能大厦的7层，站在这里向外望，街上车流滚滚，几乎片刻不停;再远处，一束金色的阳光穿透乌云，打在斜对面高楼的屋顶上。
曹华斌先生就在这里接受了黑鹰光伏的专访。他是中节能太阳能股份有限公司(证券简称：太阳能，证券代码：000591)的掌舵人、董事长、党委书记，今年9月刚过50岁。这家企业的领导班子，包括总经理、党委副书记张会学，党委副书记曹子君，副总经理、总会计师、董事会秘书张蓉蓉，副总经理、总工程师姜利凯，纪委书记冯玉珂，以及副总经理杨忠绪，也都在这里办公。
这是一位行止上非常利索爽快，没有任何的拖泥带水的“一把手”。他一坐下来便礼貌地要求进入采访正题，交流过程中几乎言无不尽，采访一结束，起身握手，而后去处理工作上的事务。
笔者不由得想起汉娜·阿伦特曾在《过去与未来之间》中的一句话：“你的来路也是去路。”——一个人过往的人生经历和职业生涯必然会影响其做事风格与未来走向。
曹华斌曾有过长达15年的军旅生涯;转业进入央企后，他曾到大西北4000多米海拔的苦寒之地挂职锻炼，担任副县长;在负责中国节能集团太阳能业务前，曹华斌还担任过集团旗下风电公司的副总经理，主要负责企业IPO的前期筹备工作。2010年5月，曹华斌开始任太阳能法定代表人、董事、总经理;2013年8月至今担任这家企业的法定代表人、董事长。
十年白驹过隙，光伏几多跌宕。“我是看着这家公司长大的。”曹华斌说。成立于2009年的太阳能今年刚好十岁，它是中国最大的太阳能投资运营商之一。截止6月底，太阳能公司的电站规模约4.69GW，并且在光资源、上网条件和收益率较好的地区累计锁定了超过15GW的项目。
太阳能公司也是国内第一家以太阳能光伏发电为主业的上市公司，是国内单一装机规模最大的光伏企业之一。特别是从光伏电站的投资效率和收益来看，曹华斌掌领下的太阳能公司无疑是个中翘楚。
在这个行业，每个身处其中的人都看到了太多的起起落落，昔日“首富”们大多也行踪难觅。这种“过山车”式的奔突与冲击，让曹华斌印象深刻，也让这位掌舵者在管理上、投资上都保持了非常高的风险意识。“我们每一个项目都是要赚钱的，都要优中选优、好中选好，效益最大化。”曹华斌说。
而在企业战略层面，曹华斌讲求保持节奏与步伐，稳中求进，并力求在产业关键转折点提前布局，占住先机;在公司治理上，曹华斌一直遵循以投资思维来运营管理公司，必须要“股东利益最大化”;在整体管理架构上，太阳能把全国市场分为七个大区，各自集中管理与投资，极大提升了效率;而在执行层面，他要求每一名员工和每一个团队都提高效率，成为“虎狼之师”，保证公司高效运转。
这显然是一位颇为严格的掌舵者，曾不止一位同事向曹华斌提意见，说他太严格了，批评人不计场合、不计时间、不计男女，“甚至有几次，我直接把人家都批评哭了。”
但事后想，曹华斌觉得这就是自己的一个风格，他的批评是教育性的，带着对员工的关爱，不是瞎批评，这也是为了大家的成长，为了整个公司的利益，“所以哪怕是我管理严一些，批评严厉一点，大家对我还是理解和支持的。”
这到底是一位怎样的掌舵人和管理者?曹华斌自己也认真反思过，不久前还将想到的要点手写在了一张白纸上：“雷厉风行的执行能力，细致严谨的管理理念，团结协作的团队意识，诚恳敞亮的做人原则，坚强体健的军人本色。”
通过这次专访，笔者能感觉到这绝无自我夸耀的意味，这是一种总结，更是曹华斌多年来对自己的一种要求。
何为诚恳敞亮?就是整个人要阳光，说话做事要诚恳，没什么猫腻，没那么多事，大家一起全力把事做好，利益共享共赢。这不仅适用于企业内部，也适用于各种合作，“你说今天赢了，明天输了，或者你赢了，对方输了，有什么意义?只有实现共赢，才是做到最好，才能走到最远”。
原则和底线
光伏531后，来找太阳能公司出售电站的人络绎不绝。
事实上，最近这几年，特别531以后，找太阳能公司出售电站的企业极多。曹华斌粗略估算一下，有三四十个吉瓦的规模。其中有上市和非上市的，有国有的，也有民营的，还有不少地方企业。
面上看，这对于电站投资运营商而言，似乎是并购与扩张的大好机会。但一向严谨的曹华斌还是保持了太阳能公司的整体投资节奏不变，即每年新增800MW—1GW的装机规模;而为了保持这样的节奏，哪怕损失一些收购机会也再所不惜。
对于投资收益率，曹华斌有非常清晰的底线：比行业平均要高，即全投资收益率不低于8%。
太阳能公司对并购标的选择历来严苛，这家企业曾在一年之内就共计寻找考察了4GW左右的并购标的，但最终选择并购合作的不到10%。由于拥有极为丰富的项目资源储备，太阳能公司得以有空间优中选优、好中选好，满足公司整体效益要求，且保证企业稳健发展。
曹华斌向黑鹰光伏表示，每一个标的，首先要派人去现场看“外表”，就是建设规模和整体质量先现场考察一下。如果连“外表”都不行，那肯定不用再谈了。
看完现场后，认为标的还可以的前提下，再安排技术、法律、评估、审计等四个国内顶尖的第三方中介机构进场尽调。通过尽调，基本把握项目的所有风险。
尽调完成后，太阳能公司的团队会做全方位的细致分析，最后优中选优，达到企业年度计划的收购规模，假如今年要收购300MW，或者500MW，最终选择的都是质量最好、效益最高的，“双方还会签电力保障协议，所以能充分保障我们的权益。”
每个项目都要争取效益最大化，这也符合曹华斌始终秉持的“以投资理念来管理公司”，据其分析，作为上市公司，企业的股东，不管是大股东还是小股东，利益最大化那是他们的追求。而作为企业的经营者，无论做管理，还是做投资，都必须按照股东利益最大化的目标去努力，去实现这个终极目标，“股东才会相信你，认可你，支持你。”
由此，具体到每一个项目，“我们都是要挣钱的，要为股东服务，为股东负责。所以我们这几年，整体上效益非常好，从公开的太阳能发电业务数据可以看到。”
据财报，截止2018年底，太阳能公司已在甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙、江苏、上海等二十多个省市自治区建有光伏电站项目，总规模约4.4GW。其中运营电站规模约3.21GW、在建电站规模约0.17GW、已经取得核准备案准备建设的电站及已签署预收购协议并正在进行收购工作的电站规模合计约1.02GW。去年，太阳能公司的发电含税均价为0.97元/千瓦时，与2017年同期平均电价持平。
此外，同期其下属电站运营大区投入运营及在建电站规模为：西中区运营电站601.8MW、在建100MW;西北区运营电站565.4MW;新疆区运营电站460MW、在建电站20MW;华北区运营电站547.39MW;华东区运营电站799.43MW、在建电站15MW;华中区运营电站237.2MW、在建电站30MW。
截止2019年6月底，太阳能公司在光资源、上网条件、政策条件较好的地区已累计锁定了约15GW优质自建项目，储备了约1.6GW的优质光伏发电收购项目。如此规模的优质储备，无疑为企业后续发展提供足够支撑。
最新三季报显示，2019年1-9月，太阳能公司实现营业收入36.69亿元，同比增长22.29%;归属于上市公司股东净利润8.18亿元，同比增长13.81%;每股收益0.272元。
拥有央企背景，又是上市公司，加之资产优良，对外形象积极正面，信誉又良好，太阳能公司得以与地方政府，以及各大银行，包括政策性银行都建立起良好合作关系。曹华斌透露，太阳能公司的电站投资项目可以与银行谈到“二八”，即20%资本金、80%贷款，并且在贷款环节能拿到行业内最低的利率。现在太阳能公司的融资成本，绝大部分做到基准利率下浮，有些可以做到下浮十个百分点。这样的成本优势，在行业里很少企业能做到。
除了电站投资运营，太阳能公司的业务还涉及太阳能电池组件生产销售，其在江苏镇江产业园投资12亿元建成了拥有先进技术的光伏产业基地，其电池及组件年总产量达到1.2GW。在制造环节，太阳能公司从战略上的定位就不是要把规模做到最大，只要做到是最好的技术，最高的效率，以及最佳经济规模生产。
“我们是从终端推向前端。”曹华斌对黑鹰光伏表示，“从终端来判断前端的技术、成本、可靠性以及需要的产量。”这种上下游一体化的经营模式可以有效规避市场风险。基于自身庞大的运营规模和长期的运营经验，能够获取市场真实信息，并快速从产业终端向前端进行完善。
曹华斌举例称，公司曾经在江苏射阳投资了第一个沿海滩涂电站，项目完成后，就发现电池组件出现PID现象(电位诱发衰减)。这种现象导致整片组件的发电量非常低，“我们马上通过镇江的电池组件厂进行整改。技术人员做研究，并且尽快提出修改方案，及时响应更换。这就是我们和别人完全不同的操作方式。”
战略与未来
时间回溯到2016年3月17日。
这一天，中节能太阳能董事长曹华斌带领公司的董事、监事、高管，从北京飞往重庆，参加一场“承前启后”的重要会议。
下午2点30分，重庆桐君阁股份有限公司(简称桐君阁)在重庆召开2016年第一次临时股东大会，这也是以桐君阁为名召开的最后一次股东大会。会议通过重庆桐君阁股份有限公司更名中节能太阳能股份有限公司、选举曹华斌等为新一任董事等议案，上市公司桐君阁变身央企中国节能旗下的光伏发电企业，“000591”也从此掀开新的一页。
时间再往前推，2015年12月，原桐君阁重大资产重组事项获得中国证监会批文，太阳能公司终于实现借壳上市。原桐君阁以全部资产负债(估值4.85亿元)与太阳能公司全部股份(作价85.19亿元)进行置换，差额部分以11.06元/股向原太阳能公司16名股东定增7.26亿股购买。与此同时，公司以13元/股，定增不超3.66亿股，配套募资47.56亿元。
由于光伏电站属于重资产投资，资金需求量大、回收周期较长，利用资本市场和金融杠杆，才能实现规模的快速发展。银行贷款、IPO募资和上市公司再融资，是光伏企业颇为熟悉的融资渠道。
曹华斌告诉黑鹰光伏，从2013年开始，太阳能公司就开始准备IPO。后来为了加速上市进程，改为借壳，并在2015年底成功上市。回头看，这是非常明智的选择，其整体进度比较顺利，比预期只多了一个多月。虽然花了买壳的成本，但太阳能公司借壳上市同时也能够配套融资。
借壳上市成功，这对成立十年的太阳能公司而言，无疑是非常重要的一个战略节点。曹华斌告诉黑鹰光伏，类似关键的战略节点，在公司的发展历程中至少有四次。
第一次，是在2009年公司刚成立不久，在当时国家相关政策还不明朗的情况下，从制造入手，提前准备和布局，并储备了很多资源。等国家的电价政策陆续出台，公司便抢到了很多项目，这为企业后来的发展打下了基础。
光伏发电是重资产行业，资金需求量大、回收周期较长，企业要规模发展，必须要大量的资金跟进，必须要有钱。所以在2011年底到2012年，公司做了第一轮融资。这是第二次关键节点。
第三个节点，是第二轮融资和企业的大发展。公司第一轮融资规模比较小一些，彼时大家对光伏行业还不是特别了解，所以有尝试的意味;而到了第二轮，公司一下融了25个亿，给企业的发展提供了充足的资金。
第四个关键的战略节点，就是借壳桐君阁，成功登陆资本市场。
在曹华斌看来，这四个战略节点，对公司的发展极为关键。而在战略把控上，曹华斌特别强调要把握好节奏，稳中求进，“抢占先机”。简言之，就是要始终保持风险和危机意识，要提前布局和储备，对行业大形势有充分的判断，要踩准政策与市场变化的关键时点。
在曹华斌记忆中，早在2013年，就有人提平价上网。彼时，曹华斌到国家能源局开会，会上有人提出，如果没补贴了，那就开始弄平价吧。曹华斌就讲，现在弄平价，怎么可能?现在成本是多少!能不能平价，光喊是没用的，你得有市场，得有人去做，得有规模投资拉动制造，“当时我就说，推平价，那得是五年后的事了。”
据曹华斌观察，中国光伏产业经历了三轮洗牌。第一轮是以无锡尚德上市为重要标志，行业内出现了一批规模庞大的领军企业，并借势登陆资本市场;第二轮则是技术革命带来的优胜劣汰;第三轮则是即将来临的新一轮能源革命，新能源技术与信息技术的融合将重构世界能源结构。
不过，这三次洗牌，主要还是针对制造环节来讲，对于产业链的后端应用环节，曹华斌认为，未来将进入“平稳向上”的发展阶段。
面对产业变化和新趋势的出现，太阳能公司也开始探索新的战略，这一战略从2018年底酝酿，今年开始实施。过去太阳能公司的核心业务是电站投资和制造，如今在其基础上拓展了能源互联网和电站效能服务。
曹华斌告诉黑鹰光伏，太阳能公司旗下的能源互联网公司准备引进民营企业，进行混改，预计未来会有较快发展。储能、氢能方面，公司也跟进了两三年，适当的机会，会纳入这家企业未来新的增长点。
把握好投资节奏
《黑鹰光伏》：513后很多企业都在出售电站资产，您觉得这是一个好的收购时机吗?
曹华斌：还是要保持好自己的投资步调和节奏。
每年的规模是比较固定的，我们不可能也不会一年收购几个吉瓦的电站。因为要考虑各个方面的要素支撑，比如人员、各个环节的管理等等，如果跟不上，那就要出问题。一下子收购过多项目，是有风险和压力的，具体到哪一个电站出问题了，是要承担责任的。所以，我们还是按照每年800MW——1GW左右的新增规模去筛选和收购。
最近这几年，找我们的企业很多，但是我们的原则不能变，那就是全投资收益率应在8%以上。没有纳入补贴的项目，我们基本不考虑收购。
《黑鹰光伏》：531对太阳能有怎样的影响?
曹华斌：有一定的影响，但不大。
其实在531之前，我们就已经提前布局并申请平价上网项目了，项目有，只是没有批下来。
531以后，这一年时间确实对公司也有影响，因为发展慢了些，项目少了些。但影响也就那么一个阶段，后面应该是利好。整体上，光伏走入平价时代，去补贴后，对企业发展来说更健康。
《黑鹰光伏》：531后这一年多，大量国资以收购资产、参股或控股民企等形式，大举进入光伏产业。有分析说这是“狼来了”，您怎么看?
曹华斌：我看一些分析其实都说在面上，从感觉上来分析，其实并没从这些变化的根本上去观察。光伏行业市场很好的时候，各种资本一窝蜂进去，投资制造、投资电站，但阶段内行业的蛋糕就那么大，你要进来，要活下去甚至活得好，得先考量自己的实力，特别是各种成本和付出的代价。
我了解到一些民营企业，用大规模的外部资金来做资本金投资，通过高成本的融资再来做资本金投资，这里面有很大风险，行业一旦不好，怎么竞争。而且我判断，多数民营企业做电站投资，本来都是准备卖掉的，一看二十年的投资，很少有民营企业愿意长期持有。
还有，过去这一年，并不是说国有企业非常主动的购买资产，多数情况都是民营企业主动找国企要卖掉，就算便宜一点也要卖掉，为了套现也好，微利保本也好，主要是为了活下去。所以，我觉得出现这样的现象，还是因为一些企业当年在大规模进入和投资时，没有充分考虑未来竞争可能带来的变数和压力，没有充分考虑行业变化可能带来的风险。
所以，过去这一年，我们看到的一些现象，很大程度都是资本的自由选择，是市场行为。
不为抢市场而抢市场
《黑鹰光伏》：现在国际市场有不少很好的投资机会，但我们看太阳能的财报，电站大部分还是国内的。
曹华斌：全是国内的，国外的几个都卖了。
《黑鹰光伏》：国际市场的拓展是在放缓?
曹华斌：我们的项目储备非常多，最早的时候，在全国各地、世界各地，曾经有十多个吉瓦的储备。后来因为中美贸易摩擦，海外的项目暂停了一段时间。现在国内有十几个吉瓦的储备，还有收购的储备项目也有一个多吉瓦。
国际市场方面，发达国家的市场肯定是相对稳定的，但是中美贸易摩擦对海外投资带来很大不确定性，所以现在去投资，未来二十年或者二十五的时间周期内，风险还是比较大。另外，“一带一路”国家确实很缺电，但有些政策现在还不太明确，也有一定风险。将来，国际市场的开拓，我们还是坚持平稳的往外走。我们一直坚持的投资理念之一，不是为了抢市场而抢市场;得充分评估风险，得看效益。
《黑鹰光伏》：就是说还是要提前把控风险，等更成熟的时机再出去?
曹华斌：是的。因为在国外投资电站，不可控的因素很多。去国外管控一个电站和国内管控一个电站，这完全是两回事。在国际市场投资光伏电站，并非是去做一个施工，比如建一个桥，工程结束后就可以拿着钱回来了。电站投资，涉及二十年、二十五的生命周期，这么长的时间里，可能会出现政策风险、人为风险等等。一旦出事，我们都可能鞭长莫及，这和国内是不一样的。所以在控制风险的前提下，选择国外项目时，要非常有针对性。
《黑鹰光伏》：在平价上网的节骨眼上，您的投资策略、步伐和节奏是否会改变?
曹华斌：说到平价上网，其实竞价的和平价项目，太阳能公司做的最早的一期已经开始招标，就是国家批的第一批。因今年底要并网，才能拿到最好的电价，差一个季度电价就少一些，这对企业来讲还是有很大的影响的，所以保证不了年底并网的项目，今年就不准备开了。
合适的时机，我们可能会增加平价项目的投资。平价项目现金流好，但收益率比以前低一点点，差不多低1个点，所以之前的项目收益率要求是8%，平价项目要求是不低于7%。当然，在行业里，我们的成本相比还是低的。
充分发挥差异化优势
《黑鹰光伏》：我们看到太阳能应收账款的规模也在增长。您如何看待补贴拖欠的问题?
曹华斌：我们也在呼吁国家把补贴尽快兑现。这也是行业发展的一个血脉，企业得有钱，得流动起来，才能做大做好。但看现在的情形，企业自身也要有应对方案，尽量去弥补补贴可能很晚才“到账”的压力。我们现在做的ABN，就是以应收的可再生能源补贴为基础，提前取得现金。通过ABN，我们能把应收账款变现，资产也再次滚动起来。目前对企业发展来讲，补贴拖欠可能会增加一些财务成本。
《黑鹰光伏》：据我们了解，在融资成本上，太阳能有非常明显的优势。这是不是跟咱们央企的背景有很大关系?
曹华斌：当然有关系。但和企业自身的质量也有很大关系，我们是央企，又是上市公司，资产优良，信誉度一直很好，和金融机构的合作历来又很愉快，所以才有这样的融资优势。这其实也是相辅相成的过程，其中合作的信誉有很大的关系。
《黑鹰光伏》：要做电站投资，融资实力确实太重要了。我们看到太阳能的资产负债中，短期借款相对很少，这应该是咱们资本上的一个优势。
曹华斌：我们合作的基本上都是几大银行，像开行、建行、工行等等几个大的银行和政策性银行，对我们都比较支持。在光伏行业里，有些电站的投资是“三七”，就是30%资本金，70%银行贷款。但我们的项目，跟银行谈的基本都是“二八”，20%资本金，80%银行贷款。同时，在贷款环节当中，我们又能拿到行业内最低的利率。作为电站投资商，这确实是我们的优势。
《黑鹰光伏》：对于企业资产负债率的控制，您有没有什么特别的要求?
曹华斌：按国资委的要求，是要70%以下。太阳能公司实现几次融资以后，控制资产负债率不是一件难事。现在有些难，就是应收账款问题。所以我们现在每年通过优中选优保持800MW——1GW左右投资规模，保持这样的节奏。虽然每年都有资金沉淀，但不能一下全部用完，全部投进去。从行业发展来说，今年好，明年不一定好;不能把所有的鸡蛋在今年全部放到一个篮子里，我们还得考虑持续发展、长期增长。
《黑鹰光伏》：太阳能的规模发展很快，但资本市场上，太阳能的市值是不是被低估了?
曹华斌：这也是我比较苦恼的事情，跟股东也解释过，尤其是小股东，要在资本市场获利，企业的市值必须要起来，现在太阳能的市值确实是偏低的。
过去有人会说那就去做市值管理，但我说市值管理是一个伪命题，有些是违反证券有关规定的。现在我们效益很好，但资本市场上的关注度还是偏低。现在我们把企业做得更扎实更好，把我们的战略更丰富一点，把能源互联网这些新技术、新应用、新业务带起来，把业务做得更丰富一点，让资本市场关注多一些。
如何提升管理效率?
《黑鹰光伏》：太阳能与地方政府的沟通、合作方面有什么好的经验?
曹华斌：我们的管理架构分成七个大区，我是军人出身，所以做了类似于战区的布局。一个大区大概三四个省，这几个省，大区统一来规划资源、项目和政府对接。需要集团领导也好，或者需要我和我们太阳能公司领导班子出面也好，马上就能和政府对接。太阳能公司是央企，又是上市公司，也是行业内龙头企业之一，对外形象也比较正面、积极，资产比较优良，信誉度也很好，所以我们与地方政府对接都很顺畅，愉快。这么多年，地方政府也给了我们很多积极的支持。
《黑鹰光伏》：太阳能的大区管理是从什么时候开始的?
曹华斌：我从2012年开始就思考这个问题，在2013年提出大区管理。对于我们来说，管理上也是需要一步步总结和提高的。早年，全国所有项目都集中到公司本部来管，后来规模大了，发现这样下去不行。结合我们核心业务实际，到底什么样的管理既节约成本又提高效率;既管得细致，还整体管控得比较好?结论就是一定要集中，类似部队的大区管理、战区管理一样，就几个省集中建立一个虚拟的大区管理，全国市场划分成西中、西北、华北、华东、华南、华中、新疆等几个大区。我们可以在大区域上把开发人员、财务人员、运维人员等等综合管理的各种资源要素都集中起来，大大提高了管理的效率。
说得具体点，过去一个项目公司都要配一名财务人员，一个5MW、10MW的电站，按照当时国家电站管理要求，要配5-10个人，那4GW的电站得配多少人?现在通过大区管理，100MW电站，10个人就够了。
《黑鹰光伏》：面对各种各样的竞争对手，太阳能凭什么稳步崛起，最关键是什么?
曹华斌：我觉得关键是团队的执行力，最关键还是“人”的问题。
换言之，就是团队的成长和执行力必须要跟上甚至超越企业的战略步骤。像公司发展的这么快，今年新建的一个项目，有五个人派到一个项目上;下一阶段，这五个人又都要分到各个项目上去，担起更多的责任。所以，我们非常重视团队的培养、教育、管理和监督，任何一个环节都不能缺，都要做好做到位。企业要发展，公司的整体管控要好，团队执行力必须要强，这样才不会出问题。
《黑鹰光伏》：未来如何保证团队的执行力能跟上企业发展的要求?
曹华斌：教育、要求、监督，都必不可少。
其一，就是不管谁来，是自己培养的人也好，还是外部招聘进来的新人也好，首先是要吻合公司的企业精神、企业文化和管理理念。其二，政治教育、业务教育、管理教育，每年都必须要有。此外，监督也不能少。比如，现在公司的纪检，随时随地，想到公司哪去就到哪去看，随时了解情况，并不是说要去调查什么，只要去看，那对下面就是威慑。
此外，我始终相信，只有每个人的效率提高了，整个团队的效率才能提高，每个人的素质和效率是基础。从我来讲，从上往下，班子的效率提高，下面所有团队的效率同样要提高。不管从上往下，还是从下往上，相辅相成。在这个基础上，再把管理环节、审批环节和其他各个环节进行有效接，让公司高效运转。
加快探索和落地新业务战略
《黑鹰光伏》：现在是不是进军能源互联网业务很好的时机?
曹华斌：应该算是比较好的时间点。政策上，国家对电力体制改革有一个总体要求，非常清晰，输、变、送、售要分开。电力体制改革逐步推进到现在，成效还是明显的，而且政策的落实肯定还是要推向纵深。综合政策和市场态势，能源互联网会是一个巨大的市场。所以我们还是像过去一样，对新业务提前准备布局，一旦政策落地，市场起来，马上就能铺开。
《黑鹰光伏》：发展战略中，未来三年，新业务会在经营中整体占什么样的比重?
曹华斌：具体的进展，除了我们自身的努力，很关键的一点，也还要看国家电力体制改革的步伐具体落到哪一步。
《黑鹰光伏》：战略上有没有制定一个未来三到五年的计划?
曹华斌：2019到2021这三年是有一个战略规划，因为我们是上市公司，具体的数据还是关注公司相关公告。光伏行业走入平价时代，我们有很好的资源储备，整个投资成本应该还会略有下降，收益率应该会更好一点。
《黑鹰光伏》：对这家企业，您有怎样的个人情感在里面?
曹华斌：这个企业，我是看着长大的。这么多年来，领导班子很团结，企业精神、文化、做事风格已融汇到每一名员工内心深处。我坚信，靠着我们这个团队再去努力一把、拼一把，企业未来还能有更好的发展。
《黑鹰光伏》：您是否有比较推崇的企业或企业家?
曹华斌：华为，任正非。我也常和团队讲，要多学习华为。任正非带领的华为，战略思维、战略能力非常强。任正非能用全世界最优秀的大脑为他服务，这个非常厉害。华为的管理集中了全世界最顶级的咨询机构，战略、人力资源、风控、技术等等各个方面，都集中了世界顶尖资源。所以，华为有很多值得我们学习的地方。
免责声明：本网转载自其它媒体的文章，目的在于弘扬科技创新精神，传递更多科技创新信息，宣传国家科技政策，展示国家科技形象，参与国际科技舆论竞争，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，在此我们谨向原作者和原媒体致以崇高敬意。如果您认为本网文章及图片侵犯了您的版权，请与我们联系，我们将第一时间删除。
