钟宝申认为，隆基走到现在，靠的是充分创新、推动产业技术革新、降低成本的常识。“在诱惑面前，在信息不对称面前，在各种各样的困境面前，人容易忘掉常识。其实常识才是保护你的宝贵的财富。”
光伏是一个容易制造首富的行业，从来都不缺故事。过去十余年，大起大落之间，尚德施正荣、赛维彭小峰、汉能李河君……你方唱罢我登场，热闹得很。
这一次，隆基成了新的主角。这同样是一段充满故事和争议的历程，只是这一次，人们希望看到一个不一样的结尾。
8月30日，隆基股份发布2021年半年度报告。上半年公司实现营业收入350.98亿元，同比增长74.26%;实现归属于上市公司股东净利润49.93亿元，同比增长21.30%。同一天，隆基的市值再度突破5000亿元大关，成为全球市值最高的光伏企业。这是继今年7月公司攀上同一高峰、继而开始下滑之后的再次反弹。在其他组件企业增收不增利的对比之下，隆基的这份成绩单显得格外亮眼。
从2019年8月28日总市值突破1000亿元，到2021年7月8日和8月30日两次突破5000亿元大关，隆基只用了2年时间。在外界看来，这无疑是一个火箭般蹿升的速度。
“我不在意、也不会关心股价波动。”面对涨跌，隆基股份董事长钟宝申很淡然。在古城西安的办公室里，他告诉《中国企业家》，隆基会专注于解决客户问题，专注于提高经营成效。“总体来讲，我们会以长期的企业可持续发展能力提升为标准和方向来经营这个公司。”
这是他加入隆基的第15个年头。15年间，他亲历了光伏行业从依赖政府补贴到独立生存的艰难成长，目睹几任首富的勃兴与崩塌。自其主导的单晶硅技术全面超越多晶硅之后，隆基也从一家不起眼的小公司，加冕成为名副其实的光伏新王。
领跑者向来不易。尚德、赛维、汉能等失足者们给行业带来的负面影响并没有完全消退，隆基也面临上游原材料涨价风险、下游易受电力央企制约，以及竞争对手结盟等挑战。带领行业走向平价上网之后，隆基还需要面对自身在运营管理能力方面的压力。
随着全球120多个国家和地区碳达峰、碳中和愿景的出台，以光伏为代表的可再生能源面临发展机遇。与此同时，新科技不断突破、跨界对手不断涌入、欧美“双反”升级、金融造富冲击、氢能与建筑光伏一体化等新业务有待成熟等问题都不容忽视。
隆基找到应对之道了吗?它能否维持可持续竞争力，避免重蹈行业领跑者昙花一现的覆辙?
钟宝申说：“常识特别重要，但是遵守它、真正理解它又那么难。”来源：被访者
关键决策
“隆基”的名字，来源于兰州大学前著名校长江隆基。2005年9月的一个越洋电话，让两位兰大同窗走到了一起。
隆基创始人、总裁李振国与钟宝申是兰州大学半导体专业1986级同学，毕业后，一位分配到陕西华山半导体材料厂，一位分配到辽宁抚顺的一家稀土磁性材料厂，后来两人均下海创业。钟宝申在1993年创办了致力于磁性材料研发工作的沈阳隆基，李振国则在2000年创办了隆基前身西安新盟电子科技有限公司。
从事硅材料的李振国发现光伏行业的巨大前景，谋求转型。受之前独自拍板差点让企业遭受致命损失的影响，希望引入钟宝申这个智囊共同创业。钟宝申的公司业绩不错，不过也遇到了天花板。其时他已经实现财务自由，正在马来西亚吉隆坡的“双子塔”观光。收到同学的邀请后，他于次年加入西安隆基。
当时也是我国光伏行业兴起的元年。受2004年德国上网电价法影响，包括赛维在内的国内一大批企业进入这一领域，光伏热与创投圈相结合，开启了一场场财富神话。不久，尚德电力登陆纽交所，施正荣成为中国首富，光伏行业在短短两年间造就一批上市企业。
2006年，钟宝申来到西安，面临的第一个问题就是技术路线的选择。与同行业中多数企业选择多晶硅路线不同，两人经过市场调研和慎重决策之后，毅然选择当时不被看好的单晶硅路线。
单晶是在多晶基础上，经过多次提纯、去除杂质过程制成。由于无晶界，它在晶体品质、电学性能、机械性能方面优于多晶，而转换效率更高。但是当时囿于成本，大家纷纷选择了多晶。
虽然单晶不被看好，但两人相信它的成本一定会降下来。钟宝申说，“我们认为这个产业要么没前途，如果有前途一定是单晶。我们相信这个产业有前途，愿意试一试。”
对于单晶是否能赢，钟宝申也没有十足把握，但他认为，几人同行遭遇老虎，没有必要跑得过老虎，只需要跑得过同行者，也就没有了危险。也是在那时候，两人将公司目标设定为做全球领先的单晶硅片公司。
“在执行过程中，尤其是在单晶面临很大压力的时候，下面肯定有人不理解，认为我们其实可以做多晶，多晶现在市场更好一些。”钟宝申说，“但是企业的决策方向不能只看到眼前。”
确定方向之后，则要敢于投入资源、人力，长期坚持。在行业高速发展时，隆基不为所动，潜心单晶硅棒、硅片研发，经过连续投料、金刚线切割与PERC电池技术的应用，进一步提升发电效率，降低发电成本。
在单晶硅棒的切割环节，如果按照传统工艺，容易切厚，造成材料浪费。而金刚线技术可以在保证硅片性能的基础上，尽可能少用材料，不仅节约成本，还可以提高良品率。
2011年，隆基将金刚线技术提上日程。《中国企业家》杂志曾报道，为了推广这项技术，钟宝申曾做出承担4000万元亏损的决策。不过事实超出他们的预期，隆基仅亏损六个月，成本就降低下来。
制表：肖丽
隆基进行战略布局，提出做全球领先的太阳能科技公司的目标。为了将目光聚焦于单晶和单晶硅片领域，他们甚至将赚钱但不相关的半导体业务和硅料清洗业务剥离，并抽调回合资硅片厂的股份，重新成立硅片公司。
2013年，隆基股份完成第一阶段战略目标，成为全球单晶硅片出货量排名第一的企业。根据中国光伏行业协会公布的《中国光伏产业发展路线图》(2020年版)，单晶硅片市场占比约90.2%，完成对多晶的替代，成为主导技术路线。
“不管是规模、盈利能力、技术水平，单晶硅片的性能均超越多晶。”钟宝申说。但他和李振国去电池片厂做调查时发现了新问题：下游很多组件企业由于拥有自己的多晶硅厂，不愿主动替代，推广难度较大。
在行业倒逼与自己主动选择的双重作用下，他们决定进军组件领域，并在2014年收购浙江乐叶。
这一重要布局很快见到成效，隆基股份组件排名，从2016年的第八名，到2020年跃升为第一名。在隆基股份最新的半年报里，营收方面组件收入占比由2020年上半年的57%提升至2021年上半年的67%。市场调研机构PVInfolink预计，2021年上半年隆基股份组件出货量继续保持行业第一。
在隆基的发展历史上，类似的关键决策共有四次。钟宝申说，第一次是选择单晶路线;第二次是开始聚焦于单晶和单晶硅片，坚决剥离其他业务;第三次是进入切割硅片;第四次是重新定位企业，进入到电池组件环节。
2020年，隆基专门成立了战略研究院。钟宝申介绍，它主要为公司高层提供一些基础信息和参考意见，或者受高管指令去做某些方面的调研，类似于企业的智库。“公司在做战略研讨时，会扩大到整个高管层面，最后由投资决策委员会拍板。投委会由三个人组成，我、李振国总裁还有CFO刘学文。”
回归常识
隆基之所以成功，有人说得益于战略，有人说是技术，也有人说是政府关系处理得好，还有人说李振国和钟宝申的共同决定避免了许多风险。钟宝申则说，是充分创新、推动产业技术革新、降低成本的常识。
“常识特别重要，但是遵守它、真正理解它又那么难。”钟宝申说，“因为在诱惑面前，在信息不对称面前，在各种各样的困境面前，人容易忘掉常识。其实常识才是保护你的宝贵的财富。”
光伏行业向来有“拥硅为王”的说法，在原材料短缺与组件端旺盛的需求面前，在政府和资本共同追捧的驱使下，企业往往忘记常识，做出错误决策。
2006年，多晶硅材料价格暴涨，零售价超过150美元/公斤，为了锁定价格，尚德与美国MEMC签订固定采购价格为80美元/公斤的十年期长单，不料受金融危机影响，从2008年开始，多晶硅价格暴跌，到2011年底仅为35美元/公斤，尚德不得不赔付2.12亿美元终止合同。
赛维在硅片产能一骑绝尘后，也冒险进入自己并不熟悉的硅料领域。据此前《中国企业家》报道，赛维的多晶硅项目当时全球规模最大，投资额达到120亿元，其中绝大部分来自于银行贷款。
恰恰也是它们在政府补贴退潮、资本抽贷、金融危机与欧美双反时最先受到冲击，造成资金链断裂及一系列危及企业生存的问题。诸多企业如自由落体，很快销声匿迹。
有人把企业失败的原因归结为金融危机和双反等外部因素，但国家应对气候变化战略研究和国际合作中心首任主任、学术委员会主任李俊峰不这么认为，“美国第一轮双反时，关税征收到30%~40%，中国企业因为规模和成本优势照样赚钱。”
与通信半导体受摩尔定律影响类似，光伏半导体受斯旺森定律影响，即单晶硅价格会随着规模生产、应用而快速降低。
“金融助推让大家忽视了定律影响，也让这个本应该是技术推动的行业，在早期呈现出了制造业的粗放式特征。”李俊峰说，“在资本野蛮进入之后，所有人都会犯错，而犯错犯得少的企业就活了下来。”
隆基相对稳健。多晶硅涨价导致行业烈火烹油时，许多光伏企业与海外多晶硅厂商签订长单，隆基克制住了欲望，一直按照现货市场采购。
政府补贴退潮时，隆基清醒地评估了市场。钟宝申说，光伏成本和规模存在相关性，早期这是依赖政府补贴的行业，如果超出市场容量，就要想到任何政府的财政都面临压力，也难以继续支持行业发展，所以行业规模是受限的。只有当产品本身的经济性足够时，产业规模才会不断扩大。
钟宝申和李俊峰都认为，光伏是一个充满韧性的行业。从2002年开始到现在，光伏行业全球市场需求一直呈正增长态势，即使遭遇金融危机也没有出现过负增长。“如果仅仅因为政策的变化或者价格的变化就会导致一个企业倒闭，只能说明以前的领头企业实在太脆弱了。”钟宝申说。
领跑者不断倒下，是因为他们对于短期机会的追逐和外部环境风险评估不充分。钟宝申告诉《中国企业家》：“企业要充分评估这种风险、管控这种风险，从长期可持续发展的视角看问题，而不是看到发展机会后一味扩大负债，用尽全力不顾一切抢所谓的机会。”
发展过程中，隆基形成“产品领先、高效运营、唯实协作、稳健运营”的十六字方针。即通过科技创新，让产品在服务客户上形成优势;通过组织高效运转，提升资源利用效率;实事求是，不粉饰数据，控制杠杆;做好风控和财务平衡。
隆基的负债率从来没有超过60%。钟宝申说，在2008年的时候，他就要求设定了一个红线：资产负债率控制在一定限度内，投资不能融资，因为它不能快速周转。这就要保证所有项目都是自己有钱把它投下来，不需要去借钱。“当然，后来公司越来越大，我们开始做全方位的、综合的财务管控和风险管控。”
这也是李俊峰所认可的发展道路。当下行业又开始火热，他想提醒企业家们不要忘记规律：“金融可以促使你成功，也可以促使你失败，但钱不会改变人或者企业的本色。如果智慧、工作风格没有改变，身价提高十倍、百倍，你还是你，千万不能膨胀。”
直面挑战
尽管已经登上了光伏产业的王座，但隆基受到的争议一直不断，包括技术路线、硅片尺寸等。尤其站在业内竞争者的角度，可能更因为其领先地位而面临更激烈的质疑与挑战。
今年上海SNEC展会之前，隆基突然同时宣布自己的N型、P型Topcon电池和异质结电池的转换效率刷新三项世界纪录，引发行业巨大的关注。
“一个技术炒热了、挺领先的时候，大家发现隆基很快能投产，其实可能隆基三四年前就在研究，有的地方已经取得了很好的进展。”钟宝申说，隆基首先会先研判一个技术路线有没有价值、制约因素在哪、是否可量产、需要哪些关键设备，然后把有前途的挑出来大量投入，同时完善工艺和装备。“其实不是一天就做到的，也是一个漫长的过程。”
过去产业主基调是降低成本，让市场可承受，平价上网之后，电池片在光伏整个生命周期中的降本空间缩小，价值发生转移，方案能力、服务客户的能力越发重要，比如，运维是否跟得上，系统能否可靠运行，电力输出是否稳定等。
在客户服务上，隆基在传统项目之外，还增加了提升整体效率的新服务。此前，隆基开发了一套GSE系统，为他们做附加设计工作。传统电站设计一般需要15天，隆基的系统只需要输入物料、面积、地理位置等相关信息后，等待一小时，就可以计算出最优结果。
钟宝申举了个例子，在与一家央企在广西合作的4亿元电站项目中，隆基软件系统跑出的方案，比原方案节省2000万元。“这就是运营管理带来的效率提升。”钟宝申说，“靠产品带来的降本空间越来越小，隆基希望通过优化服务，让客户满意。”
随着发电成本的降低，光伏成为最经济的能源获得方式之一。根据国际能源署IEA预测，2030年左右，可再生能源将成为全球最大的电力来源，全球在2015年至2040年间的电力投资中，将有近60%流入可再生能源领域，以光伏、风电和水电为代表的可再生能源将是未来电力装机增量的主力。
在碳达峰、碳中和的背景下，隆基还在积极探索光伏发电应用场景。
目前，光伏应用场景包括大型并网光伏电站、分布式光伏、光伏制氢、建筑光伏一体化、5G+光伏、光伏+电动汽车+储能的产业融合等。光伏电站大多建设在中西部地区荒漠、湖泊等非耕地上，这些土地资源越来越少，而分布式光伏还需要配套相关政策才能得以推广。在以上两个主要应用场景之外，隆基选择了建筑光伏一体化和氢能两个领域。
2021年3月，隆基收购森特股份，成为其第二大股东。钟宝申说，森特是中国规模最大的屋顶维护工程公司，把光伏产品用在屋顶上，一定要跟最好的建筑公司合作，首先满足建筑的可靠、美观、好用等功能，再附加光伏功能。
几乎同一时间，隆基宣布进军氢能领域。2021年3月，隆基与上海朱雀投资合资成立西安隆基氢能科技有限公司，李振国亲自担任董事长和总经理。他们的基本思路是，用光伏发的电生产氢能，这样生产出的氢不同于化石燃料产出的灰氢，而是真正零污染、零排放的绿氢。
“我们认为太阳能会是全球最重要的主力能源，未来占比将超50%。隆基现在做氢能，其实也是为了太阳能进一步的应用，目标还是把现在的一些戈壁滩变成氢气田，将来可以利用大型荒地、沙漠建光伏电站，然后在当地用这种能源直接制氢，再将氢变成可存储、可输送。”钟宝申认为，随着氢应用市场的发展，光伏能源也会得到很大扩张。“氢只是光伏能源的载体。至于光伏和氢如何结合，我们已经在做准备和整合。”
随着隆基的不断成长，李振国、钟宝申的思想格局也从单纯做好单晶、做好一家公司上升到更高维度。意识到光伏在能源格局重塑过程中发挥的作用之后，2015年，隆基提出构建绿色全产业链的想法，2018年又提出“solar for solar”理念，即做绿色能源的放大器和搬运工，通过少量清洁能源制造源源不断的清洁能源。
目前，光伏在整个发电量中所占的比重只有5%，只有达到50%的规模，才意味着实现对传统能源的替代，这个过程不是一蹴而就，需要储能做配合，也需要煤电做补充、配套。
这是一场马拉松。李俊峰判断，可能会用十年、甚至十五年时间。光伏企业没有必要在意一城一池的得失，关键是要跑到底。
“隆基一直希望做一家可持续发展的公司。这无疑需要在战略、组织、流程三方面做出更切实的决策与努力。”钟宝申说。
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