编者按：“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。管理不是坐而论道，管理必须知行合一，在实践中求索，以绩效来验证。创建中国有色冶炼标杆企业从概念构想到步步深入，阿米巴经营从“舶来品”到落地生根，孙兴雷正是以富有成效的管理实践，推动着企业管理的进步。
关键词：创标
面对有色行业供需矛盾突出、利润率持续下滑的新常态，2017年，孙兴雷向河南豫光金铅集团有限责任公司决策层建议，把创建“中国有色冶炼标杆企业”作为挖掘企业发展潜力，提升竞争优势，夯实长远发展基础的重要举措，得到了决策层的肯定和支持。
创标的具体目标是什么？行动路线图该怎样规划？如何分阶段有效推进？孙兴雷结合企业实际进行深入思考和科学策划，形成了《豫光集团创建中国有色冶炼标杆企业工作方案》，对标行业最优，量化安全、环保、质量、指标、管理、文化、环境等7个细分领域的一流标准，并在当年启动“标杆生产厂”培育和评选活动。以方案为基础，每年进行总结提升，一步一台阶，年年有进步，创标工作创出了豫光“加速度”。2018年，孙兴雷把“标杆生产厂”的培育和评选经验应用于工段、班组，牵头建立生产厂、工段、班组三级《标杆评价规则》和《标杆评价百分制考核表》，形成完善的标杆评价考核体系。2019年，他又牵头制定《豫光集团创建中国有色冶炼标杆企业活动评选表彰办法》，有效激发了各生产单位和技术人员创标争优的积极性，公司53项创标指标实现历史最优，尾矿含银等指标实现了从落后到领跑的超越。
通过3年的创标实践，豫光集团形成了“立标杆、追标杆、超标杆、创标杆”的全员标杆管理体系，做到了指标提升和管理进步互动互促，部分关键可比指标实现行业最优，公司竞争实力和行业引领能力持续提升。
关键词：阿米巴
2018年初，豫光集团董事长杨安国指示，企管部门要研究、导入阿米巴经营模式。在对阿米巴经营原理进行深入学习后，孙兴雷认为，员工的工作是否有成效，很大程度上取决于员工被管理的方式，阿米巴经营通过划小核算、内部交易和利润分享，能够实现员工利益取向与公司一致，引导员工自我管理、自发创效、自主改善。他带着主要由企管和财务人员组成的小组，开始“摸石头过河”搞阿米巴。
管理理论只有同实践相结合，才能得到检验和发展，才能转化为推动管理进步的力量。按照“成熟一个单位，推广一个单位”的思路，孙兴雷带领小组成员开始进行试点工作，他从每一个计价公式、每一个核算数字抓起，牵头梳理报表、建立模型、模拟测算、拟定方案，白天到试点单位现场调研，掌握第一手资料，晚上组织小组成员加班讨论，完善方案。经过1年的摸索，初步形成了具有豫光特色的阿米巴导入工作体系，包括“模拟市场，因地制宜，全面展开，逐步完善”的工作思路，“建模型、审方案、边运行、边完善”的工作机制，“方案六要素、定价四原则、增利三途径、工作清单制”的工作方法，“方案科学、数据真实、考核严格、激励公正”的工作目标。
2019年，孙兴雷带领小组成员以“利润最大化、费用最小化”为目标，设计了原料采购、生产制造、产品销售全流程的阿米巴利润核算表，配套制定了利润增量分享的激励机制。到年底，初步建立了符合公司生产经营实际，覆盖28个单位，延伸至工段、班组层级的阿米巴经营模式，公司全年实现阿米巴超额利润上亿元，发放利润奖近千万元，创效增收深入人心，内生动力有效激发。
风好正是扬帆时，不待扬鞭自奋蹄。2020年，孙兴雷给自己定了新的工作目标：围绕公司总体部署，加快阿米巴导入进度，尽快实现全域覆盖、班组普及；坚持指标引领，聚焦关键领域，拉高标杆再定位，对标先进争一流，为建设百年豫光千亿元企业贡献力量。
