中国有色金属工业境外资源开发风险防范与控制高峰论坛综述
9月9日，中国有色金属工业境外资源开发风险防范与控制高峰论坛上，来自商务部、中国有色金属工业协会、中国五矿、中国有色矿业集团、北京矿产地质研究院等单位领导齐聚一堂，围绕境外资源开发、风险防控、文化融合等话题深入探讨交流，共话海外资源拓荒的发展趋势、关键瓶颈和遵循原则，为我国企业顺利“出海”、安全“出海”，实现合作共赢献计施策。
多管齐下支撑境外资源开发
近年来，我国有色金属工业企业践行国家“走出去”战略，在全球资源富集的国家和地区，通过国际合作，进行资源开发，取得了重要进展。
在新的国际格局和经济秩序下，为继续推进海外有色金属资源开发，中国有色金属工业协会党委副书记范顺科提出，希望国家出台相关配套政策，一是简化上市公司境外资源开发项目证券市场融资程序，开辟融资审核绿色通道，加快审核速度，实行境外资源开发项目证券市场融资注册制；二是加快完善海外投资保险制度，缓解境外投资企业承担的风险和压力，支持企业境外资源开发；同时，要建立境外矿产资源调查支持系统，摸清主要目标国的矿产资源潜力，构建全球矿产资源数据库，储备境外矿产资源各类数据信息，为政府有关部门制定全球资源战略和政策提供决策依据，为企业开展境外矿产资源开发利用提供前置服务；并且，建立境外资源开发纠纷争端谈判解决机制和“走出去”企业的激励机制。根据企业“走出去”发展的产业特点，协调中国驻外使领馆、行业协会、驻外商会等资源，建立和完善境外纠纷争端谈判解决机制，对中方企业设在境外的资源开发企业，在用人机制、薪酬体系等方面采取有别于国内企业的灵活的激励模式。
对于海外矿权资本运作的盈利模式，北京矿产地质研究院院长王京彬指出，对于勘查项目，主要分为两类，一类是成熟的矿业项目，一般为大型矿业公司所持有，用以提升存量资源；另一类是探矿权项目，一般是初级矿业项目，为地勘单位或初级勘探公司所持有，可作为增量资源。
王京彬认为，对于勘查项目，可采取的盈利模式有，第一是矿权合作，保留少量矿权股份，反承包劳务；第二是发现资源，转让矿权获利；第三是发现资源，开发获利；第四是依托风险勘查资本市场获利。在勘查项目的发现阶段，资源价值增长最快。而盈利模式可以通过低价进入-勘查升值-高价变现；矿权资产注入上市公司（证券化），借助境外上市公司逐步整合海外矿权，实现矿权资产证券化；上市公司分拆——“一变多”的方式实现。王京彬指出，作为投资上市初级资源公司成功的关键一是具有世界级找矿潜力的优质矿权；二是优秀的管理和技术团队；三是知名中介机构（投行）支持；四是有效的管理：包括战略管控、技术支持、参与运营；五是抓住机会窗，在许多初级公司的市值跌破现金值时，正是“冬天”布局好时机。
风险防控需先行
近年来，中国企业进军海外资源市场取得了不少成绩，但境外资源开发也遭遇和面临着各种风险及挑战，如政治风险、能力风险、融合风险、资金风险、经营风险等。面对中国矿企“走出去”面临的诸多困难和风险。中国五矿集团总经理助理、五矿有色控股总经理焦健建议，一是树立全流程风险管理意识；二是具备底线思维，做最坏的打算，争取最好的结果；三是人尽其才；四是全面沟通。焦健指出，境外投资风险因素众多，需要在不同阶段尽量识别，而且做到全流程的风险把控；境外投资依赖的根本是自身能力，要培育自身专业能力，同时要发挥第三方机构的专业作用，让专业的人做最擅长的事；风险是可以识别和管理的，要针对不同风险，拿出不同的策略和办法，尽量化解和解决。
中国矿业企业境外资源合作整体难度大，风险指数高。只有合理强化境外风险控制，突破境外资源开发合作瓶颈，才能让中国矿企在境外走得更远。北京博洋零询管理顾问有限公司总经理何腊柏博士表示，开发和运营境外资源合作项目，要规避境外资源合作区位风险，防范和化解文化冲突风险。中国矿企必须把防范和控制健康安全环保风险作为头等大事来抓，任何一次重大健康安全环保事故或事件，都有可能给合作项目带来灭顶之灾。
目前，中国在非商业风险性高的国家投资比较密集，而相比已有较成熟防范机制和措施的商业风险而言，非商业风险预测难，而且破坏性大，属于灾难性风险，一旦爆发，往往直接威胁海外投资人员、机构和资产安全。针对矿业企业海外投资的风险，商务部国际贸易经济合作研究院副研究员蒋姮博士提出“非商业风险管控6套组合拳”的应对措施。即企业要从合规度、亲民度、透明度、冲突敏感度、非商业风险动态评估工具、合同与保险6个方面努力；政府从海外投资保护与保险、高冲突国家的国别研究、资源整合、外交政策与援外政策的与时俱进、海外投资产业规划与引导、海外非商业风险信息大数据的整合6个方面提供支持。
文化融合是利器
怎样才能把海外资源开发战略平稳推进，达到少走弯路、事半功倍的效果？实现文化融合将会是必由之路。中国有色矿业集团有限公司副总经理严弟勇指出，在并购前期，除了做好并购项目本身的可行性报告和投资收益分析外，从跨文化管理的角度主要做好几方面的分析：一是政治和经济形势；二是法律环境；三是人力资源情况；四是自然环境和社区情况。通过全方位、全要素的分析，弄清项目的优劣势，为并购谈判做好准备。
而在进行业务接管时，一是加强对接管工作的组织领导；二是加强对公共关系和当地舆论的主动引导和干预管理；三是稳定原管理团队；四是坚持“不参与政治、不树立敌人”的原则，主动寻求与政府、企业、当地社区等各利益相关方的共同点，尊重当地社会政治与传统文化，主动营造良好的外部环境；五是加强与工会领导人的沟通；六是加强中方员工队伍建设。
加强内部管理是并购后跨文化管理的关键所在。需要对跨文化管理实践进行创新，适应所在国的实际。严弟勇认为，首先要以企业文化建设为载体，提高员工归属感和企业凝聚力。具体的做法：一是加强企业文化的培训和教育，增强当地员工的认同感；二是注重重大节日的文化活动；三是建立与当地员工沟通和交流机制。
同时，要积极推进“本土化”。严弟勇表示，要坚持把企业发展作为当地人民福祉的理念，把促进当地经济发展作为重要任务，不断推进“本土化”进程，进行投资、承包建筑工程等，为当地创造就业。要尊重并承认当地员工的工作，正确处理劳资关系，把实现“体面劳动”作为以人为本和企业文化建设的重要内容，与当地员工签定集体劳动合同，并做到工资水平合理，在企业效益提高时，完善工资正常增长和支付保障机制。所有的工作岗位均要符合职业卫生与安全条件，达到当地法律规定的标准。有条件的企业，工人家属还可获得免费医疗服务，同时还要注意解决当地员工的住房问题。此外，更重要的是加强学习和培训，广泛开展多种形式的活动，不断提升当地员工的技术业务素质和整体素质，并坚持中外员工一致对待，充分发挥每个员工的长处，实行“阳光管理”，实现协同配合、共同参与。
