作者：师一博
近几年来,国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济逐渐增多，这样的“混改”模式，既是社会主义基本经济制度的重要表现形式，也是百年未有之大变局背景下供给侧结构性改革的重头戏。其中，不论是国家倡导的民进国退的“民混国”，还是实际过程中出现的国进民退的“国混民”，更有一些“国混国”、“民混民”等，随着不同类型资本在“混改”中的融合，都将意味着原企业文化必须随之进行融合与重构，从而使新体制下的企业形成发展的强大合力。
“混改”前
要摸清不同企业的个性
每一个企业能够存在于世，都源于其独特的个性本质。而什么叫企业个性?简单来说，即指该企业不同于其他企业的特殊性。正因为有这样迥异的个性，最终形成特色各异的个性企业。当然，不同个性的企业，也会造就出不同于其他企业的文化。例如，同样是国有企业或者制造同样产品的国企，如海尔、格力、长虹等，因为领导人的个性、背景、地域、产品市场等不同，那么企业文化内涵也是各异，落地的路径也各有特色。更不用说像华为手机、福耀玻璃、富士康等民营类企业，同样因产品、技术、市场个性的不同，其文化当然更是各具特色。
不过，尽管每家企业个性不同，企业文化也是各有特色，但大家的目的却是相通的，那就是用企业文化成就百年企业。从好的方面来说，优秀的企业文化一方面以其卓越企业价值观、企业精神和企业哲学信仰来增强企业的核心竞争力；另一方面，以强势的文化落地路径，为员工输送健康向上、陶冶情操、愉悦身心的精神食粮，营造出和谐的人际关系与高尚的人文环境，增强企业的凝聚力、向心力，引导和牵引着企业员工保持健康的心态。但不可否认的是，有优秀的企业文化，当然也有一些劣性文化，也称文化“陋习”，比如，在个别企业存在唯亲式企业文化（不讲能力看血缘）、大佬式企业文化（独断专行、恣意作为），或军阀式企业文化（视商场为战场、杀敌八百自损一千）等陋习。尽管这样的文化有其存在的客观历史原因，企业的管理者也想让自己的企业做大做强，企业的生产经营也会有一时的兴旺，但文化“陋习”的长期阻滞，必定会不同程度制约着企业的发展，甚至把企业带进万劫不复的深渊。
对此，面对企业之间的“混改”或者重组，要想企业尽快转型彻底和成功，首先，就是要弄懂自身企业的个性，加深对自身文化的了解，悟透自身文化的优势和劣势，坚决不能以自己原有的企业文化去覆盖被“混改”或兼并的企业。同时，要吃透被“混”或被重组企业个性，了解企业的核心价值观，去劣存优，去粗存精，为企业文化共同目标和行为准则的重构打下基础。
“混改”中
要吃透企业文化之间的差异
“混改”并购是资源的重新整合，涉及到生产、供应链、销售、管理等各个领域。此背景加上不同性质企业文化的个性差异，就会导致“混改”企业彼此之间不信任，对对方的治理模式、管理方式都带有天然的不认可心态。一旦“混改”开始推进，那么矛盾就会突然爆发。如像轰动一时的2009年7月的通钢事件，表面上看是因股权调整引发群体性事件，企业的老总被工人打死。但从深处剖析，其实是“混改”重组过程中的国企文化与民企文化的猛烈撞击，新的文化得不到员工的认可，员工利益无法得到维护，最终的结果是两败俱伤。
聚焦冲突的焦点，以比较经典的国企和民企之间的“混改”为例，其矛盾的焦点主要表现为：一是利益诉求的不同。国企员工追求的是稳定和安全感，而民企员工却多追求短期的经济利益，这种“混改”就很难做到二者兼顾，必然是二者取其一，原有利益格局被打破，既得利益需要让度与再分配，就会造成冲突的进一步加剧。二是信息沟通不畅。在整个文化整合过程中，被“混”企业的员工迫切想知道“混改”的最新进展、公司未来的发展设想以及自己在公司中的位置，但遗憾的是，员工却得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。于是，原生的情感壁垒就将对方当成对手，伙伴变成敌人，激化冲突。三是观念转换反应力度不同。“混改”中处于“被混”企业的员工，有的对体制的变化反应敏锐，或者会在不断的思想文化冲击中，妥协或接受新的企业文化，或者对新的企业体制和文化难以适应，从而离开企业另谋高就，这也是为何“混改”后核心人才的流失率突然升高的原因。
因此，在彼此不认可的基调下，如何防止激化矛盾，如何抹平文化之间的“缝隙”，重构新的企业文化，这是对企业管理者能力和水平的重大考验，也是企业“混改”是否成功的关键。要想消灭掉双方文化的差异，就必须对员工进行“文化包容”理念的传递，“文化包容”以相互尊重为前提，推动它们在企业生产经营和公司治理过程中相互取长补短，求大同存小异，逐渐形成混合所有制企业新的企业文化，促进各种类型资本的真正融合。
“混改”后
要确保企业文化精准落地
“道不同不相为谋。”企业文化融合是”混改”成功的关键因素。不管是哪一种性质的企业“混改”，混改主体推出的新的企业文化，必须使“混改”之后的企业新员工信服，得到大家的赞成，即从内到外的价值观、发展观、改革观的三观一致。如果做不到三观一致，这些新的文化内容不能使大家心服口服，得不到大多数员工的支持和力挺，企业文化要想落地并取得成功就是天方夜谭。那么，新体制下新的企业文化如何落地生根？
一是管理制度要强势切入，确保“混改”之后初期的稳定。如前所述，企业完成“混改”之后，企业双方必然会因制度差异造成短时间的管理混乱，而管理的混乱会导致员工无所适从，影响双方的融合。因此，需要在文化调研的基础上，组织双方高中层人员进行研究，在确保管理制度符合当前企业精神和企业文化的前提下，重新制订完善企业管理制度，实现经营管理的统一性、明确性和公平性，保证企业的正常运转，维护新体制公司的稳定。
二是建立沟通平台，加快新文化之间的融合。观点的不同、诉求的多样，不是一项文化调研工作能够深度挖掘的，需要在不断的磨合中发现问题，诠释理念。员工作为企业变革的实际操作者、实施者和最终获益人，新的企业文化如果得不到底层员工的参与实施，就缺乏群众基础，成为无本之木，无源之水。因此，“混改”之后的企业，要不断地通过员工大会、各种文化类活动倡导新的企业文化，同时，辅之以企业的公众号、员工微信群、员工信箱等方式，搭建观点释放、探讨交流、情绪抒发的沟通平台，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚整个“混改”过程的大致情形。同时，通过平台进行理念植入，深耕符合企业未来发展的价值观，促使全体员工主动趋向新体制下公司倡导的企业文化。
三是发挥党建优势，树立员工标杆。不论国企或者民企，共产党员身份在不同体制下的企业中都是员工群体认可度较高的标签，“混改”落地之时，正是让共同的红色基因发挥引领作用之时。“榜样的力量是无穷的”，在文化的推进过程中，可以进行“党员亮身份”“党员示范岗”等活动，充分发挥党员示范作用，带动双方既有的团队加速融合，尽快重构起有着共同梦想、创造共同价值的新的企业文化核心。这样的企业文化，才能组建一支打不垮、打不倒、战无不胜的企业团队，而这支优秀企业文化武装起来的团队，能够形成新体制企业下发展的真正核心竞争力。
