截至2021年10月底，50项对标任务，完成39项，出台各类规章制度42项，完成总进度78%，初步构建起了“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”崭新的现代化企业治理体系……这是中国中铁资源集团开展对标世界一流管理提升行动取得的新成果。
“贯彻新发展理念，与世界一流企业对标是提升企业核心竞争力，推进企业高质量发展最有效的方法之一。两年来，该企业坚持以业内领跑者为目标，通过全面对标对表，深化改革创新，不断提升自身动能，向着跟跑、并跑努力，最终目标是实现‘弯道超车’，成为新的领跑者。”中国中铁资源集团党委书记、董事长蒲青松如是说。
对标缩差
找准管理提升“着力点”
“我们的‘标杆’是什么？怎么选择？‘标杆’比我们好在哪里？为什么比我们好？我们可以学习什么？形成差距的原因是什么？我们怎样学习赶超……”2020年11月，该集团党委班子成员围绕“与谁对标，对标什么”这个核心议题，在相互交流中碰撞思想火花，决定抓住对标提升行动的牛鼻子，以管理体系和管理能力现代化为衡量标准，区分不同业务系统，选择业内一流企业为参照，对企业现有管理体系进行一次全面“体检”。
该集团确立了“系统对标、全面对标、动态对标、创新对标”的理念，建立起“统筹协调、专业推进”的对标提升工作体系，从总部职能部门到所属各企业单位全部都架上“天线”、开启“雷达”，在全面自我评估的基础上，瞄准问题短板，重点对标行业内标杆企业，多次到行业内外先进单位对标学习、现场对比、现场研学、现场取经。
短短的几个月时间，该集团上下累计对标40余项，涉及企业理念、管理机制、风险防范、人力资源、党的建设等12个领域。每个领域都由总部相应职能部门牵头，依据取人之长、补己之短的原则，逐项找问题、补漏洞、缩差距。一时之间，“全员、全面、全过程、全覆盖”对标工作蔚然成风。
精准施策
打造提质增效“升级版”
对标是一个不断衡量差距，持续突破赶超的过程。锁定“标杆”后，如何避免外来经验水土不服，成了摆在该集团面前一个无法回避的问题。“我们对标就是要不断提升自身‘解决问题’的能力，对先进企业的经验去粗取精、取长补短，选择试点作为对标成果运用的实验载体，在实验中不断总结、提升，推动对标成果与企业生产经营的有机融合。”该集团党委副书记、总经理张瑞刚提出了自己的看法。
为了能够尽快打造企业管理体系提质增效的“升级版”，该集团多次组织专题研讨，对比分析集团所属境内外矿山企业与先进企业对标的具体情况，哪些经验可以拿来直接用，哪些方法需要改进吸收，哪些措施水土不服不能用，一遍又一遍地过筛子。通过认真地对标分析，他们就生产管理、调度管理、地质技术管理、采矿贫化损失管理、计量管理、金属平衡管理等7项指导生产组织的关键性制度进行了重新修订。“这次新修订的制度更加符合生产实际，便于生产一线组织实施，有利于进一步提高生产效率。”据该集团分管生产的副总经理罗晓春介绍，他们还借鉴先进企业的技术管理经验，就刚果（金）片区铜钴冶炼核心指标进行了对比分析，找出了铜钴生产企业存在的优势及不足，并就如何进一步稳定生产工艺流程、优化并提升核心技术指标拿出了解决办法，落实到了具体工作方案中。
随着对标管理纵深推进，该集团总部各部门对标创新步伐加快，纷纷拿出新的举措办法：董监办围绕完善法人治理体系，增强董事会对企业运营发展的监督和管控，研究制定了《董事会决议执行跟踪检查与评价办法》《董事会战略与投资委员会议事规则》等9项制度；法律合规部结合对标学习经验和境外企业驻在国法律特点，制定出台了《海外业务合规管理指引》《境外业务第三方合规管理细则》等5项制度，初步建立了内控、风险、合规“一体化”的全面风险管理体系；安全质量环保部推动建立成熟配套的监管方法，研究发布了《安全质量环保责任事故（件）追究办法》《矿山类单位安全质量环保检查标准》等8项制度办法，让安全质量环保管理的“四梁八柱”更加稳固。
上下联动，一体推进，是该集团开展对标提升行动的一大特点。集团所属矿山生产、工程建设、商贸物流三大类，13家主要企业闻令而动，纷纷结合自身企业特点抓紧跟进，以问题、目标和结果为导向，逐级查摆关键问题和突出矛盾，建立健全立标、对标、达标、创标的“闭环链”。该集团总部各部门主动指导帮扶，以监督检查促推动、通报提醒助行动，主管领导对指标，分管领导对措施，普通职工对行为，促使“一企一策、一业一法”对标方案快速推进。
创新驱动
按下企业发展“快捷键”
创新是引领发展的第一动力。“没有世界一流的管理体系，没有创新驱动的引领发展，就没有企业行业领先的经济效益。”这是该集团就对标提升行动更深层次的理解。
理念创新是企业管理创新的灵魂。在对标提升行动中，该集团加快推进企业治理理念创新，按照“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的原则，构建了决策、支持、制度、监督“四位一体”的企业治理构架，通过“决策系统+支持系统+制度系统+监督系统”的现代企业治理体系，强化了集团战略领导能力。
科技与生产管理创新，是该集团抓实对标提升行动的又一个重点。在科技管理创新方面，他们借鉴其他单位经验，利用现代信息技术创新手段，提高现场生产过程管理和集团总部监管能力，并结合工作实际，研究制定《科技成果奖励办法》《工法管理办法》《专利管理办法》，提升了生产一线科技创新的活力。在生产管理方面，他们以管理体系和管理能力现代化为目标，精准对标行业领先企业，利用改革这把手术刀，不断向低效冗余、信息孤岛、基层堵点开刀，让优异“细胞群”嵌入生产单元，促进生产良性“微循环”。该集团所属重点骨干企业华刚矿业，通过对标提升行动，目前已形成选冶试验研究数据库，根据矿石选冶性质不同进一步细分和配矿，从源头上推进供配矿精细化管理，做到了对每个班组的选矿技术指标有预判，按这种思路编制的闭环管理模式，大幅提升了选矿回收率。
对标提升行动带动加快了该集团深化国有企业改革三年行动的步伐。该集团总部“去机关化”改革取得初步成效，机构设置由20个缩减至15个，定编岗位由150人缩减至120人，通过岗位交流等方式共计分流人员44人，促进总部与基层单位的人才互动交流，一批专业技术人员充实到生产一线锻炼成长。“三项制度”改革有了突破性进展，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，不断完善以价值创造和投入产出为核心的考核体系，突出产量、成本、经济效益、工程进度、劳动生产率等核心指标，让绩效考核的指挥棒作用更加突出。现如今，“能力决定位置、贡献决定薪酬、水平决定发展”成了该集团上下的新共识。
“对标提升是没有终点的长跑，对比国内、国际领先的矿业巨头，我们仍然还有不小差距，但是这些差距恰恰是我们前进的方向和动力。中铁资源要实现锻造一流矿业集团的愿景目标，就是要在矿产资源行业企业坐标系上找准自身位置，看清差距、迎头赶超！”中国中铁资源集团党委书记、董事长蒲青松如是说。
