·作者：屈联西
今年以来，河南豫光金铅集团有限公司紧紧围绕“上游抓资源，主业抓标杆，下游抓延链，外向抓贸易，周边抓多元”的工作思路，以效益提升为宗旨，以管理创新为动力，以全产业链协同发展为导向，进一步加强企业管理、深化阿米巴经营模式、优岗控员、减员增效，层层压实责任，狠抓工作落实，促进公司效益大幅增长。1-9月，公司产值同比增长14.6%；销售收入同比增长16.5%，主要生产经营经济指标创历史新高。
加强管理 提升竞争力
豫光各生产单位咬定“管理创新”不放松，始终坚持把效益效率放在各项工作的首位，各级管理人员层层传导责任，层层抓好落实，促进产品产量提高，产品质量、企业效益双双提升。
玉川冶炼厂大胆改炉型，优化工艺指标。通过氧浓改进，全面实现热锍生产，同时降低了纯氧使用量。通过考察学习研究，加之与中国恩菲深入沟通，今年即将利用大修机会，对双底及附属系统进行结构性大胆改进，创新实践。针对吹炼炉沉淀区较短，渣、铜不易分离的弊端，玉川冶炼厂计划加长炉体，改变附属渣口、铜口、氧枪位置，助力渣、铜分离，力争在直收率、直接加工费以及粗铜品质上再次取得突破，创立双底炼铜工艺新标杆。
锌业二厂开展“人人肩上有指标”全员创标活动，对关键指标、有差距指标逐层分解至个人、岗位，挂钩工资并将指标纳入个人年度目标责任书和月度工作计划，作为突破性加分项工作引导、督促管理人员努力完成，从而极大降低了生产成本。
冶金机械公司完善班组标准化方案，优化流程，把安全质量、现场、工程施工等糅合到班组标准化里面，做到一条线全覆盖管理。同时，深化班组安全管理，把双体系建设深化落实到位，做到关口前移，从源头上消除、控制风险，确保安全生产。
锌业三厂在班组标准化管理上下功夫，通过对各个岗位日常操作和制度指标的反复梳理、验证、修订，最终确定了现行的标准化方案，有效提升了职工的执行效率，实现了职工上标准岗、干标准活，实现系统高效运转。净液工段职工孙艳京说：“自班组标准化实施以来，大伙儿岗位工作干起来更顺了。工段为我们将岗位标准化流程制成示意图并制作上墙，什么时间干什么，干成啥样一目了然，碰到问题如何处理，也是成竹在胸。”
精炼厂聚力“电效保持长期稳定、直流电耗行业最优”的目标，认真落实“五改”方针。通过改标准、改观念、改质量、改品质、改工艺，实现电铅一次交检合格率100%，外观质量合格率99.78%，主品位稳定在99.9967%以上，进一步提升了产品的市场竞争力。
大力推进阿米巴管理模式
前三季度，豫光坚持因地制宜、因业施策，加大阿米巴应用深度，指导各一级阿米巴单位逐级分解指标，将指标、方案、激励、核算体系细化到班组，并向岗位和个人延伸，激发班组创新创效动能，引导员工自我约束、自我激励、自我管理。同时，加大阿米巴推进力度，建立有序衔接的阿米巴深化运用工作推进机制，全面做好检测计量、定价核算等基础工作，做到数据真实、考核严谨、激励科学、执行有力。并常态化开展研讨、学习、交流，及时总结、推广好的做法和经验。
锌业动力厂围绕利润中心，量化分权，分专业建立利润关注点，水电气供应立足成本控制、机电仪维修围绕施工利润和维修效率建立工段级、班组级独立的利润中心，将指标量化到岗位、个人。通过阿米巴经营模式的逐步推进，逐步建立工段、班组利润模拟中心，以利润最大化、费用最小化作为经营原点，将收入与效益挂钩，使人人成为经营者，更有效激发员工的工作热情和自我加压自我提升的意愿。
股份动力厂在余热发电班组推行阿米巴经营，发挥员工自主管理意识，提高玉川厂区蒸汽利用率，争取所有中压蒸汽用于两套机组发电。通过科学管理，提高人员技能，保障设备安全运行，减少蒸汽损耗，提高机组发电效率和冷凝水回收率，追求效益最大化。积极配合完成公司自建光伏发电和柿槟厂区余热蒸汽发电搬迁并接入供电系统工作，及时掌握工程计划安排和进度情况，做好施工监督和沟通对接工作。发挥动力厂资源整合优势，完善工时核定标准，探索推行维修单位经济承包责任制，寻找一条适合动力厂的管理模式，激发员工工作热情，提高员工劳效。
靶材公司深化阿米巴经营模式，在完成二级阿米巴方案制订及试运行的基础上，制订了三级阿米巴方案，让每一位员工切实感受到阿米巴经营带来的改变。阿米巴经营模式有效调动了员工的工作热情，降低生产成本，增加员工收入，提高公司效益。
直炼厂电解工段工段长任开颜说：“实施阿米巴后，工段紧紧围绕相关考评机制，围绕赛产量、赛电效、赛质量、赛现场、赛指标消耗等，建立健全奖惩机制。每天公布产量，每周汇总评比通报；每周进行产量和电效排名，并进行相应的奖惩。与此同时，工段每月的优秀职工评选，优先在先进班组中选出，还会额外进行奖励，大家干劲儿十足。”
锌业一厂负责人唐光其说：“锌业一厂深入推行阿米巴管理体系，每月组织管理人员对上个月的阿米巴利润表进行分析，查找盈亏原因，在确保职工利益的同时，提高了企业效益。”
优岗控员 减员增效
豫光集团顺应时代变化，加快优化公司人力资源结构，引进培养高技能人才，减少低附加值劳动用工，逐步提高企业劳动分配率。通过技术升级进步，设备自动化、机械化，人员素质提升等手段提升劳效。科学合理地设置岗位，依据生产工作实际，打破部门、生产厂、工段、班组壁垒，合理确定班制、配备人数。通过减少冗员、合理调配，一人多岗、提升员工技能等途径控制员工总量。
玉川冶炼厂厂长赵体茂表示：“玉川冶炼厂在供风供水以及物料管理岗位，再次优化减少用人；在收尘以及阳极炉炉后岗位，通过培训或更换素质高的人员来实现减员；在吹炼炉炉前、电解渣槽，通过硬件改造减少用人；在阴极板校正等作业项目整体外包，专业人干专业的事，减少人员及费用支出。”
锌业二厂根据内部讨论制定的优岗控员目标计划，一是重点推进岗位整合、岗位承包举措，实现高效用人，科学用人，比如电二计量岗实行内部承包、电一化验岗实施运转岗兼岗承担等；二是重点推进实施工艺流程优化，摸索最佳生产模式，实现工序优化，培养多能人，加速人才成长，比如浸出磨机下料岗位和连浸岗位中间增加通道，二岗合一，便于生产及时调控；三是重点实施技术改造、自动化提升改造等，促进设备升级，进而再优化岗位流程及定员，比如极板自动翻板装置设计与应用，实施后可降低职工作业量，减轻作业强度，进而减少用工。
直炼厂紧紧围绕“优、并、转、兼、减”五字方针，开展优岗控员工作。优——牢牢把握“发展”这个关键点，以人为本，取其长、补其短，在员工成长和公司发展相结合的前提下，开展岗位、员工的优化工作，结合班组标准化建设，合并相关岗位；转——建立人员“流转”机制，完善薪酬激励机制，让合适的人从事合适的岗位；兼——完善远程监控设施，减少现场设备巡检用工，实行兼岗作业，实现操控合一；减——完善设备自动化升级改造，实现降负减员。
锌业三厂首先从规范作业流程入手，就各个岗位的工作进行认真分析，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。全面执行后，将有效避免员工干工作“无头绪”“磨洋工”“返工”等现象。同时，加强职工培训，通过持续强化职工培训和轮岗学习，充分发挥一专多能，一人兼多岗，提高职工业务综合水平，开展内部职工业务能力考评；建立人才矩阵，严格选人，精准评价，优胜劣汰，全面激励，加强日常绩效考核精细度，筛选出能够重点培养的人员和整体能力较差的员工，避免出现人员断层的同时为优岗减员打基础；不断引导职工增强对减员增效工作的认同感，充分结合绩效考评和阿米巴利润核算，推进岗位减员不减资，兼岗补贴，实现多劳多得，进而推动本单位效益大幅提升。
