煤炭企业要按照“以煤为基、多元发展” 的思路，实现 “煤炭支撑非煤、非煤反哺煤炭”的产业转型。只有由分散、低效、关联度低的产业发展方式向产业关联密切、附加值高、清洁生产、资源综合利用等为特征的经济发展方式转变，才能赢得企业超常规发展。
近一两年来，受宏观经济的影响，国内能源类行业步入“寒冬”，而作为基础能源，煤炭及煤化工产业更是普遍面临着量价齐跌的严峻形势，企业效益受到严重影响。而且，这一趋势似乎还将持续一段时间。如何看待这一困境？煤炭及其下游企业的发展出路在那里？记者采访了山西省社会科学院能源经济研究所副所长王云珠。
Q：目前煤炭企业具体面临哪些困境？应从哪些方面进行应对？
A：从去年以来，受世界经济及我国国内经济增速回落的影响，煤炭市场需求迅速萎缩, 导致产能过剩，煤炭价格急剧下降，煤炭行业利润进一步下行。其中影响最大的因素在于电力、钢铁、有色金属、化工等下游行业需求持续低迷。而且，进口煤的大幅增长，对国内煤炭市场造成一定的冲击，煤炭企业的生存受到了严峻的挑战。在这种大环境下，煤炭企业必须加快战略转型步伐。
短期看，煤炭企业一方面是要限量、稳价、降本、提效，避免同行业降价恶性竞争；另一方面，要鼓励煤炭企业与省内外用户建立长期稳定的战略合作伙伴关系，实现互利共赢发展。同时，行业主管部门要加强煤矿安全监管，落实安全生产责任，促进煤炭工业又好又快发展。
长期看，煤炭企业要按照“以煤为基、多元发展” 的思路，实现 “煤炭支撑非煤、非煤反哺煤炭”的产业转型。只有由分散、低效、关联度低的产业发展方式向产业关联密切、附加值高、清洁生产、资源综合利用等为特征的经济发展方式转变，才能赢得企业超常规发展。
依托煤炭深加工，延长产业链是煤炭企业转型发展的一条必由之路，通过煤炭深加工程序，可以不断提升煤炭产品的附加值；煤炭企业还可以通过“煤电”联营，或构建“煤—电—铝”“煤—铁—钢”“煤—焦—化”等方式，向产业链的下游产品发展，提高企业集团的整体效益。
Q：近几年，大多煤炭企业都向下游产业延伸，比如煤化工产业。但有的企业中，煤化工板块已成为负担。目前国内煤炭企业在产业布局上存在哪些问题？在向下游产业延伸时，应采取哪些战略？
A：煤炭企业选择多元化发展战略，构建煤电、煤焦、煤化工等产业链，关键要对企业内外部环境作出科学判断。这种时候，企业家能否权衡诸多因素，选择正确的战略方向，成为决胜的关键。
企业在投资生产以前必须进行科学的调研论证和设计，充分考虑各种风险，包括市场风险和政策风险。比如发展一个新兴产业需要的消费者认同、市场培育、体制改革、政策的调整等各种因素，从被动适应市场的企业战略转变为主动参与竞争合作的发展战略。否则，一时的大规模产能扩张冲动引发的产能过剩和行业持续低迷，企业生存就会存在问题。
Q：部分煤炭企业在多年前就已经突破了地域限制，向省外甚至国外扩张。对国内煤炭企业而言，国际化是否还有机会？
A：煤炭企业作为资源型产业，需要大量资本、技术和人才的长期投入，这种特殊性就决定了只有规模化、集团化发展，才能有效组织大型生产和标准化生产，最大限度地降低投入成本，从而提高产能和资源的利用率。
总体上看，目前国际煤炭产业发展呈现出布局集中化、经营国际化、煤炭产业多元化的态势和格局。因此，应把发展大型的煤炭企业集团作为提高核心竞争力、增强抗市场风险能力的主要途径。
一是采用横向联合的方式。通过企业的重组合并，发挥产业特色、地域优势，组建跨行业、跨地区、跨所有制的大型煤炭企业集团，促进产业的聚变效应和规模效应，强化企业的市场控制能力和抵御市场风险的能力。二是采用纵向联合的方式。通过兼并合作进入煤炭产业链的其他加工和经营阶段的行为。通常情况下，大型煤炭企业可以根据自身情况，与上下游企业结成战略联盟，或者直接通过合并把上下游的外部交易转化为企业内部交易降低企业成本；同时也拉长了煤炭产业链，提高了企业的产品附加值；发展如煤—电—铝、煤—焦—化等产业链，提高煤炭企业的市场竞争力。
在煤炭企业跨行业转型、发展替代产业过程中，要有所选择地发展非煤行业。要效益优先，同时兼顾产业政策和环境要求，坚持高起点、高科技、大规模、高效益，把眼光放开，以做大做强为目标，不断提高非煤产业盈利在企业总盈利中的比重。
对国内煤炭企业而言，是否实施国际化战略，关键要看企业自身的发展状况，分析把握企业自身的资金、技术、人才、管理模式等要素积累是否为国际化发展做好充分准备，以及企业的市场优势、对国际化发展外部环境和投资风险的清醒认知。还有企业家对行业未来发展趋势的正确判断，主要涉及对产业链投资重点的判断，包括上游资源、中游产能和下游渠道等，对产能如何布局、对渠道和品牌的投入等。
Q：你如何看待煤炭产业未来一段时间的发展趋势？煤炭企业怎样才能实现可持续发展？
A：未来一段时间，受国际国内经济形势下行的影响，煤炭市场需求偏弱的格局不会根本改变，煤炭市场形势好转和煤炭企业利润增长还受到多种因素制约。
煤炭企业要实现可持续发展，必须转变高投入、高消耗、高排放、低效率的传统粗放的发展模式，推动煤炭生产和利用方式变革，加快转型步伐。煤炭企业转型的内容主要涉及产业转型、循环经济、体制转型、管理创新、资产重组、跨区域开采、资本运营、职工安置以及国际化发展等诸多方面。
在产业转型方面，一是通过支柱产业来带动相关产业的发展，在产业链条上纵向延伸，加强煤炭在企业内部的直接消化和深加工，使非煤产业产值和经济效益在企业整体中的比重不断提高。二是提前谋划替代产业，从横向上进行拓展，寻求新的发展领域。通过对资源的禀赋情况、枯竭速度、产业依赖度、市场机遇以及政策环境等方面的综合考虑，选择新的产业进行跨行业转型。在发展循环经济方面，不断延伸产业、产品链条，深度开发煤炭产品价值，增强煤炭企业竞争力，促使煤炭经济增长方式实现根本性转变。在体制转型方面，将体制改革与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，使资本逐步向支柱产业集中。在管理制度创新方面，核心内容主要是创建人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度，发挥内部资源配置的最大效益化。
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