“互联网+”如同一场席卷全球的飓风，带来翻天覆地变化的同时，也创造了巨大的价值。公认传统守旧的能源行业，面临快速变革的时代，针对新的能源生产利用技术方兴未艾、多能互济的供给模式正在重塑、能源消费诉求更趋多元的趋势，应该怎么办？在全球能源互联网压力下，传统能源企业如何构建“互联网+传统能源企业”的新商业形态？这既需要更新观念、理清思路，建立全新的经营逻辑，更需要尽快从固有的运营机制中寻求突破。
互联网思维是第一步
未来，互联网对传统能源行业的改变将经历三个阶段：一是渠道与手段层面的互联网化，主要体现在传播方式的转变及电子商务的快速发展，这一阶段可以称为“+互联网”，也就是将互联网作为一种技术创新应用于能源产品的营销，其主要标志是电子商务的兴起与能源企业的信息化，以提高工作效率和扩展营销渠道为目标。这是我们目前正在经历并已相对成熟的阶段，是基于互联网产业重构的基础和必经阶段。二是运营与管理层面的互联网化。这一阶段以能源企业互联网思维的形成为标志。我们可以把这一阶段称为“互联网+”，是我们目前仍在实践中不断探索的阶段。在这两个阶段的基础上，最终我们将互联网技术和互联网思维完美结合，从而重构能源行业，形成基于互联互通、多元互济、高端智能的能源产业体系，也就是全球能源互联网阶段。这个阶段我们不妨称为“能源+”，这是互联网与能源行业的高层次握手，是我们仍在擘画中的行业升级目标。
就当前来看，我们应把目光更多投向互联网思维的形成，以及由此而带来的传统能源企业经营逻辑与体制机制的优化调整。这是“+互联网”的深化，更是“能源+”的基础。互联网思维模式的本质是商业回归人性，包括用户思维、大数据思维、平台思维、跨界思维等。跨界融合是互联网经济的形态特质，在万物互联的新商业生态中，企业与企业、业务与业务间的边界将被打破，这使得传统企业的形态、边界发生变化，开放、灵活、“寓大于小”成为商业变革的趋势。
企业的规模优势不再是竞争的关键，企业的重组能力才是核心竞争力。这要求企业的系统重组和系统再生能力足够强大，必须重新思考并着力完善、优化甚至再造企业的价值模式、营销模式、盈利模式和运营模式。同时，企业需要构建灵活可变的柔性组织，组织内部动态化、柔性化、协同化，以适应瞬息万变的市场变化。按照渐进原则，逐步转轨为以主要产品为中心、与之相关联产品和服务相融合的扁平化网络组织架构。
未来，企业不再是社会经济活动的最小单位，个人才是社会经济活动的最小细胞。如果一个企业不能通过“互联网+”，实现与个体用户多元差异要求的“细胞级连接”，就如同一个生命体的神经末端麻木，肢体脱节，必将面临生存挑战。能否与客户建立有效的长期信任关系、全面有效管理终端客户大数据成为企业效益的关键指标。
学习先进求突破
在国内外众多带有浓厚传统色彩的能源企业中，已经有不少在适应“互联网+”商业生态中的优秀商业实践案例。例如，BP公司推出的移动客户端石油销售体系，再比如中国国家电网公司提出的全球能源互联网构想。其中，壳牌、BP、中国神华的案例对于正在摸索中的中国传统能源企业来说或许更具商业价值。
如荷兰皇家壳牌集团建立了一个横跨各接触点，满足各国客户需求的统一线上销售平台，以实现标准、简易的客户购买流程。包括B2B电子销售平台（eServer）与B2C电子销售平台。“壳易付”模式可以让在客户不离车的情况下使用现金、银行卡或加油卡中的任意一种方式完成支付并获得发票。此外，BP公司推出的BPUK手机应用，不仅支持线下加油站等所有业态实体店的位置查询及折扣券的提供，更支持英国最大忠诚度计划“Nectar”的积分查询及产品兑换。神华集团依托自身品牌和资源优势，建立了神华煤炭交易网。这些能源企业的“互联网+”实践案例具有的共性是，一方面，通过互联网技术的应用，实现运营的互联网化，提高企业效率；另一方面，为了适应互联网经济，在体制机制和商业模式上做出了创新和突破。
多维机制谋创新
目前，包括传统石油石化行业在内的很多能源企业都局限在这样一个认识：互联网对企业来说仅仅是多了一个新销售渠道。实际上互联网企业与传统能源企业在营销模式、盈利模式、运营模式等方面都存在较大差异，传统能源企业实现互联网转型是一项综合性的系统工程。通过与传统行业的充分融合对接和进一步创新，“互联网+”新模式可以深刻改变企业的生产组织同利益相关方的关系，使传统企业的边界逐渐模糊化，用户的个性化需求得到满足。
“互联网+传统能源企业”要有更灵活的市场应对能力、更精准的产品与服务定位以及与之相适应的体制机制作为保障。由此可见，与互联网经济不但考验着传统能源企业的战略管理能力，也对其自身所固有的管理体制与运营机制创新提出了要求。这种企业运营机制创新应是多维度、多层次的，至少应涉及企业的运营机制、治理体系、管理思维和组织构架等方面或领域。以石油企业为例，建议从以下几点进行突破创新：
一是组织机构方面，建议将现有按油气业务链上各环节的专业板块管理，改革为按照终端产品成品油、天然气、化工品等事业部制。基于终端产品的业务单元可充分发挥内部市场化、一体化的优势。在业务相对简单的专业分公司内设立或整合形成产品（服务）销售研究与售后管理部门，针对市场长尾效应和特点，应对日益分散化的客户需求。这样既可体现业务的特殊专业属性，反映业务的发展诉求，又从终端产品和用户角度提高市场适应度，提高服务水平、产业的市场掌控度。
二是建立开放平台及大数据共享制度。适应大数据发展的需要，必须在集团层面成立财务、物资采购、IT、客户服务、人力资源共享服务平台和大数据中心，成为专业从事大数据收集、整理和分析工作的机构。要求集团内部各数据等资源共享。
三是人力资源制度方面，按岗位管理互联网合作企业用工，重视新技术人才引进。将商业模式创新、终端用户综合服务能力作为核心考核指标，激励创新型人才。制定引进具有互联网及其产业发展关键技能外聘人才的管理办法和激励模式；合理制定存量员工继续教育和专业培训的硬性计划和刚性考核工作要求，在中低油价下履行不裁员的社会责任，同时提高全要素劳动生产率。“互联网+”是一种技术创新，更是一种商业思维，必须让具有“互联网”经营思维的专有人才引得进、留得住、发挥出作用。
四是在公司治理方面，建立分类授权、分级监管、分层决策的管理机制，完善集团公司及各子公司治理结构、运行机制，构建规范的母子公司体制。推动内部市场化机制，使集团公司各利润单元按照授权边界自主开展经营决策。集团公司总部机关要由“管业务”向“支持+服务”转变，提高总部智能部门对各专业业务的服务水平，并纳入对其考核范畴；与互联网业务融合更要加快完善公司业务的流程管理和标准化工作。
五是在考核激励方面，打破计划经济思维下各类绩效制度对人才激励的约束。以市场为导向，以终端价值实现为根本，强化“人人为客户服务，处处重视市场价值实现”的经营理念，以此为目标革新业绩考核制度。
（作者分别系中国石油规划总院海外经济研究室副主任、综合经济研究室副主任）
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