今年以来，央企重组引发市场密切关注。“牵手”后企业如何融合，退出部分如何安置员工、处置债务，能否达到整合的预期效果？记者试图在重组两年资产“逆势”增三成的国家电力投资集团公司寻找答案。
强化优势，做主业的“加法”
近日国家电投公布的上半年“成绩单”显示，截至6月末，集团资产规模9105亿元。与重组前的两家公司资产之和相比，增长了26.5%。在电力行业过去一年多被“翻身”的煤价压到广泛亏损的背景下，这样的逆势增长颇为不易。
2015年5月，原中电投集团与国家核电重组成立国家电投。跟中远海运、宝钢武钢重组一样，两家能源央企的“强强联合”，主要为了减少资源分散、重复建设，节约运营成本。
重组前，中电投在五大发电集团中唯一拥有核电运营资质，并有多个核电厂，但设计力量薄弱；国家核电是美国三代核电AP1000的受让方，也是国产三代核电CAP1400的牵头实施单位，设计研发能力较强，但没有核电运营资质。
回顾两年前的“合二为一”，业内人士普遍认为，这实际上用最快捷、最经济的方式聚合了核电资源，打通了产业链。然而彼时，不少人担忧，国家核电作为三代核电自主化平台，重组后其定位会不会弱化？
“核电必须成为集团业务的重中之重，打造成最突出的竞争力。”国家电投董事长王炳华对此有着清晰的认识。
重组后，原中电投核电资产全部注入国家核电，建立了集技术开发、工程建设、投资运营于一体的核电全产业链子集团。短短两年，国家核电不仅资产从400亿增至1200亿元，而且形成了一系列自主化成果，备受关注的AP1000三门1号和海阳1号机组即将并网发电。
目前，国家核电正在推进整体上市，“1+1〉2”的效应得到体现。
瘦身健体，做行政的“减法”
继总部权力清单A版发布一年后，今年3月，国家电投再次发布修订的权力清单B版。至此，精干高效的新集团总部形成，朝着“管资产”向“管资本”的新管理模式又迈进了大步。
两年前，刚重组的国家电投体量巨大，业务广泛庞杂。如何有效整合资源，做好万亿级资产管理？“精兵简政”成为重组后的第一步。
经过减员，总部部门数量由两家企业重组前的36个减少为17个，人员由400余人减少为260余人；权力清单发布后，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%；同时撤销整合煤、铝、新兴产业等管理部门，建立大的产业协同部。
今年4月，国家电投专门发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。“如果不能触及管理方式的变革，其他所有的改革，都会变成表面化的简单加减法。”国家电投总经理孟振平说，只有自我革新提高效率，提升发展质量，才能真正迸发出重组活力。
优化布局，换效益的“乘法”
优势业务的“加法”，行政权力的“减法”，换来了企业效益的“乘法”。今年上半年，发电行业普遍陷入经营困境，国家电投却仍实现了32亿元利润，位居五大发电集团前列。
这份成绩单清晰地显示出国家电投太阳能、核电、气电、金融、铝业、电站服务等产业利润的大幅增长，将传统煤电、水电利润下降对企业经营造成的影响降至最低。
重组伊始，国家电投就明确以清洁能源开发为主导。2016年核电、新能源的投资额占集团总投资的65%。目前，国家电投清洁能源比重达43.3%，遥遥领先于国内发电企业，光伏发电总装机更是位居世界首位。
数据显示，新能源板块成为集团“弯道超车”的重要引擎。重组当年，国家电投实现利润139亿元，超过两家企业年初预定经营目标之和的24%。2016年，集团净利润跃居五大发电之首。
在国际化方面，集团境外业务已覆盖40个国家和地区，成功进入欧洲、澳洲、日本等发达国家电力市场。
面对电力行业即将来临的新一轮重组，王炳华说：“国有资本向优势企业和产业链价值链高端集中，这是中央企业重组调整的核心原则。越是在行业重组改革的关键期，越要通过自身改革形成创新发展优势、体制机制优势，争取主动权和话语权。”
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